什么最重要？ 2024 年CEO 的八大优先事项

制定正确的议程并没有变得越来越容易。这是我们每年一次的尝试，以消除混乱并专注于对首席执行官重要的事情。

Introduction

什么最重要？这是我们已经调查了几年的问题 (这里是2022 年和 2021 年的报告) 。今年，我们被提醒，最重要的是家庭、朋友、价值观、原则和承诺。

我们的承诺之一是对首席执行官。这是一项艰巨的工作，而且一直在变得越来越严格。就在过去的几年中，他们不得不应对全球大流行，供应链崩溃，战争，顽固的通货膨胀以及许多其他破坏。任何人这些足以使首席执行官的议程脱轨。总之，这是我们能记住的最困难的运营环境。

我们每年都与数百名首席执行官交谈，许多同事也这样做。我们钦佩首席执行官如何领导他们的公司所有利益相关者的利益。我们已经整合了这些对话中产生的观点，并很高兴提供我们所听到的关于公司如何为社会、社区和员工做得更好，以及他们如何支付这一切并奖励投资者的平淡无奇的事情。

以下是 2024 年首席执行官的八个优先事项。

生成 AI从概念证明到规模

今年（或十年）最大的故事是生成 AI （ gen AI ）的到来。这是真正的交易，伙计们。每个行业和世界各地的成千上万家公司已经在使用简单的 gen AI 界面来彻底改变每个可以想象的业务

活动。但是，尽管创新者主导着头条新闻，但缩放者主导着市场。首席执行官们需要弄清楚三件事，即后期：业务的哪些部分可以受益，如何从一个应用程序扩展到多个应用程序，以及新工具将如何重塑其行业。

如何与技术竞争

Gen AI 占据了所有头条新闻，但我们不要忘记 “数字革命 ” ，如果我们可以这样描述 30 或 40 年前开始的事情。

数字化可能会慢慢沸腾，但如果有足够的时间，所有的青蛙仍然会被煮熟。而且，过度关注 Gene AI 可能会使公司重新使用数字技术。

转型。如何逃离沸腾的锅？今年，我们的同事出版了一本畅销书《重新连线：麦肯锡在数字和人工智能时代超越竞争指南》。这是我们对企业数字化的最佳见解的集合。数字赢家比其他人更快地增加收入并削减成本。

我们一生中最大的资本重新分配

这就是我们去年关于能源转型的说法。自那以后，该法案才上涨，原因很简单，在不确定性中，即使地球变得越来越热，投资者和公司也无法承诺其资本。让我们明确一点：需要发生的是在新兴业务系统的每个部分创建数千个新的绿色技术业务。我们

对公司应该在哪里、如何以及何时投资有想法。

成长之路

这是一件有趣的事情：增长始终是首席执行官的工作，但实现这一目标的途径却永远不明确。有时是关于夺取市场份额；有时是关于向新市场扩张；有时是关于左转变成全新的东西。一个不变的是增长的十条规则。规则将如何发挥作用

到 2024 年？对于许多人来说，这将意味着规则四：通过使用技术来推动增长来增强您的核心。对于其他人来说，这可能意味着规则六：通过提高销售生产率来在您知道的地方增长。而且，一如既往，最不变的是规则九 - 以编程方式获取 -

我们 20 年研究工作的最新一期证明。

你的超能力是什么？

想想你钦佩的任何一家公司，你都可能会摆脱一两个超级大国，使其取得独特的成功。丰田及其丰田生产系统。 LVMH 及其精湛的工艺和企业家精神

它的品牌领导者。迪士尼和富有想象力的客户体验。独特的能力可以使公司摆脱堵塞的商品化市场的泥潭，并取得出色的业绩。出色的实施是建立新能力的重要组成部分。

学会爱你的中层经理

华夫饼屋，一家美国连锁餐厅，以永不关门而闻名；有人说它的门没有锁。它也应该以其管理理念而闻名。餐厅的烧烤架经营者是节目的明星；经过多年的培训，最好被称为 “烧烤猫王 ” 。在那之后，他们不会得到晋升；你如何成为国王？但是大多数其他公司会可能会将这些人提升到他们不想要和不适合的高级管理职位。

公司需要重新思考他们关于中层管理者的哲学，并认识到他们实际上是什么：公司的核心。

地缘政治：战胜困难

正如尼尔斯 · 玻尔曾经说过的那样，很难做出预测，尤其是对未来。当首席执行官们看着全球地缘政治秩序的变化展开时，所有人都同意这种观点。

接下来会发生什么？有一件事是肯定的：事件以一种不可思议的方式违背了专家的期望。面对这种情况，管理团队和董事会应该在他们的情景中考虑黑天鹅和灰犀牛，并建立地缘政治韧性，无论硬币的哪一面出现，这都将为他们提供良好的服务。

宏观经济的新视角

在 COVID - 19 改写历史近四年后，一些首席执行官仍在等待宏观经济的确定性。这不太可能发生 - 没关系。领先的公司利用不确定性：他们评估自己的风险偏好，然后在周期底部附近进行投资。大多数依赖于情景规划，尤其是因为该练习通常揭示了公司无论经济趋势如何都需要采取的核心行动。首席执行官们可能希望用我们开发的新方案来填充他们的模型，以查看全球资产负债表可能发展的方式。在过去的二十年里，全球资产负债表上的资产增长速度远远快于 GDP — — 实体经济。但这种趋势的延续是不确定的。另一个曲线是资产从银行系统迅速转移到私人市场，这对上市公司意味着什么。

首席执行官们需要广泛的相互矛盾的观点：从里到外，用望远镜观察世界，用显微镜将世界分解，对当前问题的快照以及对未来的延时系列。我们希望这篇文章以及其中提供的深入阅读能为首席执行官和高管提供他们所追求的清晰度。

Gen AI ：大事件的开始

创新者主导头条新闻。缩放者主导市场。

1 技术与生成 AI 的世代时刻： CIO 和CTO 指南

与技术竞争

大多数数字化转型都无法带来预期的影响。我们的剧本已经帮助数百人完成了他们的重塑，并找到了缺失的价值。

13重新布线以超越竞争对手（麦肯锡季刊）

能源转型：时间短

承诺是丰富的；行动，没有那么多。领导者可以采取下一步行动。

全线零：在不确定性面前创造价值

扩大绿色企业规模：领导者的下一步行动

脱碳和创造价值：现有企业如何应对严峻挑战

成长：选择路径

所有的道路都不会通往罗马。领导者需要找到适合他们的道路。

成长的十条规则

TSR 表现优异的五个途径

你的超能力是

什么？

机构能力建设：听起来很无聊，对吧？

一点也不。找出答案

独特的公司是如何做到这一点的。

你的超能力是什么？公司如何建立机构能力来获得竞争优势

学会爱你的中层经理

不要再把中层管理人员当作中转站了。相反，把它作为目的地

69中层管理者是贵公司的核心 (麦肯锡季刊)

地缘政治：战胜困难

一个新的世界秩序可能正在从当前的动荡中出现。领导者可以预见一些变化，并为他们的公司取得成功定位。

76黑天鹅，灰犀牛和银线：预期的地缘政治风险（和空缺）

宏观经济的新视角

硬着陆，软着陆，根本没有着陆？在分析师辩论的同时，聪明的领导人正在继续考虑更大的前景。

81为什么全球财富和增长的道路对战略至关重要 (麦肯锡季刊)

技术与生成 AI 的世代时刻：CIO 和 CTO 指南

首席信息官和首席技术官可以采取九项行动，用生成式人工智能重新构想业务和技术。

Aamer Baig Sven Blumberg Eva Li Douglas Merrill Adi Pradhan Megha Sinha Alexander Sukharevsky Stephen Xu

2023 年 7 月

几乎没有一天没有一些与生成相关的新的破坏业务的发展

AI 在媒体上浮出水面。兴奋是当之无愧的 - 麦肯锡研究估计，生成 AI 可以添加相当于

每年价值 2.6 万亿美元至 4.4 万亿美元。

首席信息官和首席技术官 (CTO) 在获取这一价值方面发挥着至关重要的作用，但值得记住的是，我们以前看过这部电影。新技术的出现 — — 互联网、移动、社交媒体 —— 引发了一系列实验和试点的混战，尽管巨大的商业价值往往很难获得。从这些发展中吸取的许多教训仍然适用，特别是在通过试点阶段达到规模时。对于首席信息官和首席技术官来说，生成 AI 热潮提供了一个独特的机会。

应用这些经验教训来指导首席执行官将生成 AI 的承诺转化为企业的可持续价值。

通过与数十位技术领导者的对话以及对 50 多家公司（包括我们自己的公司）的生成 AI 计划的分析，我们确定了所有技术领导者的九项行动

可以创造价值，协调技术和数据，扩展解决方案以及管理生成 AI 的风险（请参阅侧栏 “关键术语的快速入门 ” ）：

快速移动到确定公司采用生成式 AI 的姿态，并与员工进行实用的沟通，并为员工提供适当的访问权限。

关键术语的快速入门

生成 AI是一种 AI ，它可以使用通过使用机器学习（ ML ）技术对扩展（公共）数据进行训练而学习的模式来创建新内容（文本，代码，图像，视频）。

基础模型 (FMs)是在大量非结构化、未标记数据上训练的深度学习模型，这些数据可以开箱即用地用于各种任务，或者通过微调适应特定任务。这些模型的例子有 GPT - 4 、 PaLM 2 、 DALL · E 2 和稳定扩散。

大型语言模型 (LLM)构成一类基础模型，可以处理大量非结构化文本，并学习单词或单词部分之间的关系，称为标记。这使 LLM 能够生成自然语言文本，执行摘要或知识提取等任务。 Cohere Command 是 LLM 的一种； LaMDA 是 Bard 背后的 LLM 。

微调是调整预训练的基础模型以在特定任务中更好地执行的过程。这需要对标记数据集进行相对较短的训练，该训练比模型最初训练的数据集要小得多。
这种额外的训练允许模型学习和适应较小数据集中的细微差别、术语和特定模式。

工程提示是指设计、细化和优化输入提示的过程，以指导生成 AI 模型产生所需的（即准确的）输出。

在 McKinsey. com 上的我们的解释器 “什么是生成 AI ” 中了解有关生成 AI 的更多信息。

重新想象业务和识别通过提高生产力、增长和新业务模型来创造价值的用例。开发 “金融 AI ” （ FinAI）功能，可以估计生成 AI 的真实成本和回报。
重新想象技术功能，并专注于在软件开发中快速构建生成式 AI 功能，加速减少技术债务，并大幅减少 IT运营中的人工工作量。
利用现有服务或调整开源生成 AI 模型开发专有功能 (构建和运营自己的生成 AI 模型可能需要数十到数亿美元，至少在短期内是这样) 。
升级您的企业技术架构以集成和管理生成式 AI 模型并协调它们之间以及现有 AI 和机器学习 (ML) 模型、应用程序和数据源的操作方式。
开发数据体系结构以实现对高质量数据的访问通过处理结构化和非结构化数据源。
创建一个集中的、跨职能的创成式 AI 平台团队to根据需要向产品和应用团队提供批准的模型。
投资于提高技能的关键角色 — — 软件开发人员、数据工程师、 MLOps 工程师和安全专家 — — 以及更广泛的非技术员工。但是你需要按角色和熟练程度定制培训计划由于生成 AI 的不同影响。
评估新的风险格局并建立持续的缓解措施来处理模型、数据和策略。

1. 确定公司采用生成式 AI的态势

随着生成人工智能的使用变得越来越普遍，我们已经看到首席信息官和首席技术官们通过阻止员工访问公开可用的应用程序来限制风险。这样做，这些公司就有可能错失创新机会，一些员工甚至认为这些举措限制了他们建立重要新技能的能力。

相反，首席信息官和首席技术官应与风险领导者合作，以平衡降低风险的真正需求与在业务中构建生成式 AI技能的重要性。这需要建立公司关于生成式 AI 的姿态通过围绕企业所能承受的风险水平以及如何达成共识generative AI 适合企业的整体战略。此步骤允许企业快速确定公司范围内的策略和指南。

一旦明确定义了政策，领导者就应该将其传达给业务部门，由 CIO 和 CTO 为组织提供适当的访问权限和用户友好的指南。一些公司已经推出了有关生成 AI 的全公司通信，为特定的用户组提供了对生成 AI 的广泛访问，创建了弹出窗口，警告用户随时输入内部将数据添加到模型中，并构建一个指南页面，每次用户访问公开可用的生成 AI 服务时都会显示该页面。

2. 确定通过提高生产力、增长和新业务模式创造价值的用例

首席信息官和首席技术官应该是我们已经在许多公司看到的 “用例死亡 ” 狂热的解毒剂。他们可以通过与首席执行官、首席财务官和其他商业领袖合作来提供最大帮助思考生成 AI 如何挑战现有的商业模式，为新的商业模式打开大门，并创造新的价值来源。

首席信息官和首席技术官应该确定整个公司最有价值的机会和问题

在某些情况下，生成 AI 并不是最好的选择。

例如，麦肯锡的研究表明，生成人工智能可以提高某些营销用例的生产率 (例如，通过分析非结构化和客户偏好的抽象数据) 大约 10% ，客户支持 (例如，通过智能机器人) 高达 40% 。

客户旅程或业务流程）或用例类型（例如创意内容创建或虚拟代理），以便生成 AI 将具有最大价值。识别机会并不是最具战略性的任务 — — 有许多生成 AI 用例 — — 但是，鉴于人才和能力的初始限制，CIO 和 CTO 将需要提供可行性和资源估计，以帮助业务序列生成 AI 优先级。

提供这种级别的咨询需要技术领导者与企业合作，开发FiAI 功能，以估计生成 AI 计划的真实成本和回报。成本计算可能特别复杂，因为单位经济学必须考虑多个模型和供应商成本，模型交互（其中查询可能需要来自多个模型的输入，每个模型都有自己的费用），持续使用费和人工监督成本。

3. 重新构想技术功能

生成 AI 有可能完全重塑技术功能的运作方式。首席信息官和首席技术官需要全面审查生成 AI 对所有技术领域的潜在影响，但重要的是要迅速采取行动以积累经验和专业知识。他们可以在三个领域集中最初的精力:

软件开发：麦肯锡的研究表明，生成 AI 编码支持可以帮助软件工程师开发代码
加快 35 ％至 45 ％，重构代码快 20 ％至 30
％，执行代码文档快 45 ％至 50 ％。
生成型 AI 还可以自动化测试过程并模拟边缘案例，使团队能够在发布之前开发更具弹性的软件，并加速上线
获取这些好处需要进行广泛的培训（请参阅操作 8），并通过 DevSecOps 实践实现集成和部署管道的自动化，以管理代码量的激增。技术债务：技术债务可能占技术预算的 20 ％至 40％，并大大减慢了发展速度。
代码重构、代码翻译和自动化测试用例生成等 AI功能可以加速降低技术债务。

— IT 运营（ ITOps ）：CIO 和 CTO 将需要审查他们的 ITOps 生产力工作，以确定生成 AI 如何加速流程。生成 AI 的功能特别有助于自动化诸如密码重置，状态请求或通过自助代理进行基本诊断；通过改进路由来加速分类和解决；显示有用的上下文，例如主题或优先级，并生成建议的响应；通过分析大量日志流来提高可观察性，以识别真正需要关注的事件；以及开发文档，例如标准操作程序、事故事后检验或性能报告。

4. 利用现有服务或调整开源生成 AI模型

在开发生成式 AI 功能的策略方面，存在经典的 “出租，购买或构建 ” 决策的变体。基本规则成立：公司应该投资于生成式 AI 功能，在这种功能下，它可以为业务创造专有优势，并为更像商品的服务访问现有服务。

CIO 和 CTO 可以将这些选项的含义视为三种原型：

Taker- 通过聊天界面或 API 使用公开可用的模型，很少或没有定制。好的例子包括现成的解决方案来生成代码 (例如
作为 GitHub Copilot ）或协助设计人员进行图像生成和编辑（例如 Adobe Firefly ）。就工程和基础架构需求而言，这是最简单的原型，并且通常是最快的启动和运行速度。
这些模型本质上是依赖以提示的形式向公共模型提供数据的商品。

整形器- 将模型与内部数据和系统集成以生成更多定制的结果。一个示例是通过将生成式 AI 工具连接到客户关系管理（ CRM ）来支持销售交易的模型和财务系统，以纳入客户的先前销售和参与历史记录。另一个

正在使用内部公司文档和聊天历史记录对模型进行微调，以充当客户支持代理的助手。对于希望扩展生成 AI 功能，开发更多专有功能或满足更高的安全性或合规性需求的公司， Shaper 原型
是合适的。

在这种原型中，有两种常见的将数据与生成 AI 模型集成的方法。一种是 “将模型带到数据中 ” ，其中模型托管在

组织的基础架构，无论是本地还是云环境。例如，Cohere 在客户端的云上部署基础模型

基础架构，减少数据传输的需求。另一种方法是“将数据引入模型 ” ，组织可以聚合其数据并在云基础架构上部署大型模型的副本。两者方法实现了提供对基础模型的访问的目标，并且在它们之间进行选择将取决于组织的工作负载足迹。

制造商- 构建基础模型以解决离散业务案例。构建基础模型既昂贵又复杂，需要大量数据、深厚的专业知识和大量的计算能力。此选项需要
大量一次性投资 — — 数千万甚至数亿 — — 来构建模型并对其进行训练。成本取决于多种因素，如训练基础设施、模型架构选择、模型参数数量、数据规模、专家资源等。

每个原型都有自己的成本，技术领导者需要考虑 (图表1) 。虽然新的发展，如高效的模型训练方法和随着时间的推移更低的图形处理单元 (GPU) 计算成本，正在降低成本，但 Maker 原型的固有复杂性意味着很少有组织在短期内采用它。相反，大多数人会转向一些结合 Taker ，快速访问商品服务，以及 Shaper ，在基础模型之上建立专有功能。

5. 升级您的企业技术架构，以集成和管理生成式 AI 模型

组织将使用许多不同规模、复杂性和能力的生成 AI 模型。为了产生价值，这些模型需要能够与业务的现有系统或应用程序协同工作。出于这个原因，为生成 AI 构建一个单独的技术堆栈会产生比解决更复杂的问题。作为一个例子，我们可以看看消费者在查询客户服务。旅游公司解决预订问题（图 2 ）。在与客户交互时，生成 AI 模型需要访问多个应用程序和数据源。

附件 1

每个原型都有自己的成本。

原型	示例用例	估计总拥有成本
Taker	面向软件开发人员的现成编码助手仅具有即时工程功能的通用客户服务聊天机器人和文本仅聊天	约50万至200万美元，一次性一现成的编码助手：约50万美元用于集成。成本包括一个6人的团队工作3到4个月。一通用客户服务聊天机器人：约200万美元，用于在第三方模型API之上构建插件层。成本包括一个8人的团队工作9个月。约50 万美元，每年经常性－模型推断:·现成的编码助手：每1000个每日用户每年约20万美元·通用客户服务聊天机器人：每年约20万美元，假设每天有1,000个客户聊天，每次聊天有10,000个令牌一插件层维护：每年高达20万美元，假设开发成本为10%。
整形器	-客户服务聊天机器人与行业特定的知识和聊天历史记录进行了微调	约 200万至1000 万美元，一次性，除非模型进一步微调一数据和模型管道建设：约50万美元。成本包括5至6名机器学习工程师和数据工程师，工作16至20周，以收集和标记数据并执行数据ETL。一模型微调2：每次培训运行约10万美元至600万美元·低端：成本包括计算和2名数据科学家工作2个月·上端：基于公共闭源模型的计算微调成本一插件层建设：～100万美元至300万美元。成本包括6至8人的团队工作6至12个月。约50万至100万美元，每年经常性：模型推断：每年高达50万美元。假设每天有1,000个聊天，包括音频和文本。：模型维护：约50万美元。假设MLOps平台4和1名机器学习工程师每年花费100,000美元至250,000美元的时间监控模型性能。一插件层维护：假设开发成本的10%，每年重复约30万美元。
制造商	-为协助患者诊断而训练的基础模型	～500 万美元至 2.00 亿美元，一次性，除非对模型进行微调或重新训练一模型开发：约50万美元。成本包括4名数据科学家花费3到4个月的时间来利用现有研究进行模型设计、开发和评估。数据和模型管道：约50万至100万美元。成本包括6至8名机器学习工程师和数据工程师，工作约12周，以收集数据并执行数据 ETL。模型培训：每次培训运行约400万到2.090亿美元。3成本包括4到6个数据科学家工作3到6个月的计算和劳动力成本。一插件层建设：～100 万美元至300万美元。成本包括6至8人的团队工作6至12个月。约100万至500万美元，每年经常性一模型推断：每1000名用户每年约10万至100万美元。假设每位医生每天看20至25名患者，每次患者讲话6至25分钟。模型维护：每年约100万至400万美元。假设MLOps平台4和3至5名机器学习工程师每年花费25万美元来监控模型性能。一插件层维护：假设开发成本的10%，每年重复约30万美元。

注意：通过工程优化，生成 AI 的经济性正在迅速发展，这些是基于 2023 年中期的总拥有成本（资源，模型培训等）的高级估计。1提取、转换和加载。

³模型在每次训练运行后都会根据超参数、数据集和模型架构的使用进行优化。模型可能会在需要时定期刷新 (例如，使用新数据) 。

5模型使用 650 亿至 1 万亿参数和 1.2 至 2.4 万亿令牌的数据集进行训练。该工具可以通过文本和音频访问。

附件 2

生成式 AI集成在关键接触点，以实现量身定制的客户旅程。

对于 Taker 原型，这种级别的协调不是必需的。但是对于希望将生成 AI 的优势扩展为 Shaper 或 Makers 的公司来说， CIO 和 CTO 需要升级

他们的技术架构。首要目标是将生成式 AI 模型集成到内部系统和企业应用程序中，并构建到各种数据源的管道。最终，

正是企业企业技术架构的成熟，使其能够集成和扩展其生成式 AI 功能。

集成和编排框架的最新进展，如 LangChain 和LlamaIndex ，大大减少了将不同的生成 AI 模型与其他应用程序和数据源连接所需的工作量。也出现了几种集成模式，包括那些使模型能够在响应时调用 API 的模式例如，用户查询 - GPT - 4 可以调用函数 - 并从外部数据集提供上下文数据作为用户查询的一部分，这种技术称为检索增强生成。技术领导者将需要为他们的组织定义参考架构和标准集成模式（例如识别用户和调用 API 的模型的标准 API 格式和参数）。

有五个关键元素需要被纳入到技术架构中，以有效地集成生成 AI （图表 3 ）：

上下文管理和缓存向模型提供来自企业数据源的相关信息。在正确的时间访问相关数据使模型能够理解上下文并产生令人信服的输出。将结果缓存到常见问题中，以实现更快、更便宜的响应。

策略管理以确保对企业数据资产的适当访问。此控件可确保组织的其余部分无法访问包含员工薪酬详细信息的 HR 生成 AI 模型。

模型中心，它包含经过训练和批准的模型，这些模型可以按需配置，并充当模型检查点、权重和参数的存储库。

提示库,，其中包含生成 AI 模型的优化说明，包括模型更新时的提示版本控制。

MLOps 平台,包括升级的 MLOps 功能，以解决生成 AI 模型的复杂性。例如， MLOps 管道将需要包括仪器来衡量特定任务的性能，例如衡量模型检索正确知识的能力。

在不断发展的架构中，首席信息官和首席技术官将需要驾驭迅速发展的生成人工智能提供商和工具的生态系统。云提供商提供对大规模硬件和基础模型的广泛访问，以及一系列不断增加的服务。同时，MLOps 和模型中心提供商提供工具，

技术和实践，以适应基础模型并将其部署到生产中，同时

其他公司提供用户直接访问的应用程序，这些应用程序建立在基础模型之上，以执行特定任务。 CIO 和 CTO 将需要评估这些各种功能是如何组装和集成的，以部署和操作生成 AI 模型。

6. 开发数据体系结构以实现对高质量数据的访问

企业产生和扩大价值的能力，包括降低成本和企业产生和扩大价值的能力，包括降低成本和来自生成 AI 模型的改进数据和知识保护将取决于它如何利用自己的数据。创建这一优势依赖于将生成 AI 模型连接到内部数据源的数据架构，这些数据源提供上下文或帮助对模型进行微调以创建更多相关的输出。

附件 3生成 AI的技术堆栈正在兴起。

在这种情况下，首席信息官、首席技术官和首席数据官需要密切合作，做到以下几点：

对数据进行分类和组织，以便生成 AI 模型可以使用它。技术领导者需要开发一个全面的数据架构，包括结构化和非结构化数据源。这需要制定标准和指南来优化数据以用于生成 AI，例如，通过使用合成样本来增强训练数据以提高多样性和大小；将媒体类型转换为标准化数据格式；添加元数据以提高可追溯性和数据质量；并更新数据。

确保现有的基础架构或云服务可以支持生成 AI 应用程序所需的大量数据的存储和处理。

优先开发数据管道，以将生成式 AI 模型连接到提供 “上下文理解 ” 的相关数据源。新兴的方法包括使用矢量数据库来存储和检索嵌入（特殊格式的知识）作为生成AI 模型的输入，以及上下文学习方法，例如 “少量提示”，其中模型提供了良好的示例答案。

7. 创建一个集中的、跨职能的创成式 AI平台团队

大多数科技组织都在走向产品和平台运营模式。CIO 和CTO 需要将生成式 AI 功能集成到此运营模型中，以在现有基础架构上进行构建，并帮助快速扩展采用生成式AI 。第一步是建立一个生成式 AI 平台团队，其核心重点是开发和维护一个平台服务，在这个平台服务中，可以根据需要提供批准的生成式 AI 模型，以便按产品和产品使用。

应用团队。平台团队还定义了生成 AI 模型如何与内部系统、企业应用程序和工具集成的协议，并开发和实施标准化方法来管理风险，例如负责任的 AI 框架。

首席信息官和首席技术官需要确保平台团队配备有合适技能的人员。这个团队需要一位担任总经理的高级技术负责人。关键角色包括软件工程师，将生成式 AI 模型集成到现有系统，应用程序和工具中；数据工程师，构建将模型连接到各种记录和数据源系统的管道；数据科学家，选择模型和设计提示； MLOps 工程师，管理多个模型和模型版本的部署和监控； ML 工程师，使用新数据源微调模型；风险专家，管理数据泄漏等安全问题。访问控制、输出精度和偏差。平台团队的确切组成将取决于。在某些情况下，例如创建面向客户的聊天机器人，将需要强大的产品管理和用户体验 (UX) 资源。

实际上，平台团队最初需要在一组狭窄的优先用例上工作，逐步扩大他们的工作范围，因为他们构建了可重用的能力，并了解什么最有效。技术领导者应该与业务线索密切合作，以评估哪些业务案例需要资助和支持。

8. 按角色和熟练程度定制技能提升计划

生成型人工智能有可能极大地提升员工的生产力并增强他们的能力。但是，根据角色和技能水平，收益分配不均，

要求领导者重新思考如何建立人们需要的实际技能。

例如，我们使用生成 AI 工具 GitHub Copilot 的最新实证研究帮助软件工程师编写代码的速度提高了 35% 到 45%。然而，好处却各不相同。高技能开发人员获得了高达50% 到 80% 的收益，而初级开发人员获得了 7% 到10% 速度。这是因为生成 AI 工具的输出需要工程师对代码进行批判、验证和改进，而没有经验的软件工程师很难

相反，根据一项研究，在诸如客户服务之类的技术较少的角色中，生成 AI 显着帮助低技能工人，生产率提高了 14 ％，员工流动率也下降了。

这些差异凸显了技术领导者与首席人力资源官（ CHRO ）合作的必要性，以重新考虑其人才管理策略，以建立未来的劳动力。雇佣一组核心的顶级生成人工智能人才将是重要的，而且，鉴于这些人才越来越稀缺和战略重要性，技术领导者应该建立保留机制，例如有竞争力的薪酬和参与企业重要战略工作的机会。

然而，技术领导者不能停止招聘。因为几乎每个现有的角色都会受到生成人工智能的影响，所以一个关键的重点应该是根据角色、熟练程度和业务目标需要的技能来提高技能。让我们以软件开发人员为例。除了代码生成器之外，对新手的培训还需要强调加速他们成为顶级代码审阅者的道路。

与编写和编辑的区别类似，代码审查需要不同的技能。软件工程师需要了解好的代码是什么样子；审查创建的代码

通过生成 AI 来实现功能，复杂性，质量和可读性；并扫描漏洞，同时确保它们本身不会在代码中引入质量或安全问题。此外，软件开发人员将需要学习思考

在编码方面有所不同，通过更好地理解用户意图，这样他们就可以创建提示和定义上下文数据，帮助生成 AI 工具提供更好的答案。

除了培训技术人才外， CIO 和 CTO 还可以在建设中发挥重要作用

非科技人才中的生成 AI 技能也是如此。除了了解如何使用生成

用于电子邮件生成和任务管理等基本任务的 AI 工具，整个企业的人员将需要使用一系列功能来提高性能和产出。 CIO 和 CTO 可以帮助调整学院模型，以提供这种培训和相应的认证。

经验不足的工程师的价值下降应该加速从经典的人才金字塔转移到更像钻石的结构，那里的大多数人都处于初级水平，而技术劳动力的大部分由经验丰富的人组成。

实际上，这将意味着尽快建立初级员工的技能，同时减少致力于低复杂性手动任务（例如编写单元测试）的角色。

9. 评估新的风险格局并建立持续的缓解措施

生成 AI 提出了一系列新的道德问题和风险，包括 “幻觉 ” ，由此生成 AI 模型提出

基于最高概率响应的不正确响应；机密个人可识别信息的意外发布；模型使用的大数据集中的固有偏差；与高度不确定性相关

CIO 和 CTO 将需要在道德，人道主义和合规问题上变得流利，不仅要遵守法律条文（因国家而异），还要遵守负责任地管理其业务声誉的精神。

要解决这个新环境，需要对网络实践进行重大审查，并更新软件开发过程，以在模型开发开始之前评估风险并确定缓解措施，这将减少问题并确保过程不会减慢。经证明的幻觉风险缓解措施可以包括调整的创造力水平（称为 “温度 ” ）。

生成响应时的模型; 使用相关的内部数据增强模型以提供更多上下文; 使用施加护栏的库

关于可以生成的内容；使用"审核"

；并添加清除

早期生成 AI 用例应专注于错误成本较低的领域，以使组织能够克服不可避免的挫折并纳入学习。

为了保护数据隐私，至关重要的是建立和实施敏感数据标记协议，在不同域中设置数据访问控制（例如 HR 补偿数据），增加额外的保护

当数据在外部使用时，并包括隐私保护措施。例如，为了减轻访问控制风险，一些组织设置了一个策略管理层，一旦向模型发出提示，就会限制角色的访问。为了降低知识产权风险，首席信息官和首席技术官应坚持基础模型的提供者对所使用数据集的 IP （数据源、许可和所有权）保持透明度。

模型以检查输出

生成 AI 有望成为我们所见过的增长最快的技术类别之一。技术领导者无法承受定义和制定生成 AI 战略的不必要延迟。虽然空间将继续快速发展，但这九项行动可以帮助首席信息官和首席技术官负责任地有效地大规模利用生成 AI 的力量。

Aamer Baig是麦肯锡芝加哥办事处的高级合伙人；Sven Blumberg是杜塞尔多夫办事处的高级合伙人；伊娃 · 李是湾区办公室的顾问Megha Sinha是合伙人；道格拉斯 · 美林是南加州办事处的合伙人；阿迪 · 普拉丹and斯蒂芬 · 徐是多伦多办事处的合伙人；以及亚历山大 · 苏哈列夫斯基是伦敦办公室的高级合伙人.

作者希望感谢 Stephanie Brauckmann ， Anusha Dhasarathy ， Martin Harrysson ， Klemens Hjartar ， Alharith Hussin ， Naufal Khan ， SamNie ， Chandrasekhar Panda ， Henning Soller ， Nikhil Srinidhi ， Asin Tavakoli ， Niels Van Wildder 和 Anna Wi

重新布线以超越竞争

由首席执行官领导的六个标志性举措可以构建在数字和人工智能时代表现出色的组织。

Eric Lamarre, Kate Smade Rodney Zemmel

2023 年 6 月

零售银行示例

公司如何导航实现可持续竞争优势的技术世界是我们这个时代的决定性业务挑战。

公平地说，这一挑战并不新鲜。但这是一个日益紧迫的挑战，对公司如何驾驭一个数字和人工智能从根本上重塑我们工作和生活方式的世界产生了深远的影响。公司知道他们需要迎接挑战，但大多数公司都在苦苦挣扎。麦肯锡的研究表明，虽然 90% 的公司已经推出了一些味道的数字

转型，平均只实现了预期收入收益的三分之一。1

然而，对于正确的公司来说，这也是一个具有巨大潜力的挑战。在银行业

例如，数字和

在过去的十年里，人工智能转型一直在进行，令人信服的经验数据

显示数字化转型银行的表现优于同行。我们利用麦肯锡的Finalta 独特数据集，分析了 2018 年至 2022 年间零售银行业务的 20 位数字领导者和 20 位数字落后者。结果令人吃惊。

Digital leaders improved their return on 有形股本, their P / E ratio, and their total shareholder returns materially more than digital laggards (Exhibit 1). Digital excellence is translating into financial outperformance.

这种出色的表现是由技术在端到端核心业务流程中的更深层次集成推动的。反过来，这推动了更高的数字销售和更低的分支机构成本

附件 1

数字领导者正在为股东带来更多价值。

12018 年至 2022 年的前 20 家零售银行。22018年至2022年间排名前20位的零售银行。来源：标准普尔全球；麦肯锡的企业绩效分析

麦肯锡公司

和运营。数字领导者是如何做到这一点的？通过将业务、技术和运营更紧密地结合在一起进行数字创新；通过提高他们的组织技能；和通过构建分布式技术和数据环境，使成百上千的团队能够日复一日地进行数字创新。这就说明了为什么数字和人工智能转型如此困难 — — 公司需要把很多事情做好。

显然，为了让数字化和人工智能发挥其业务转型潜力，顶级团队需要做好准备并愿意承担成为数字化企业所需的组织 “手术 ” 。没有快速解决方案。你不能简单地实现一个系统或技术并完成。相反，成功意味着拥有数百种技术驱动的解决方案（专有和现成的），您可以不断改进这些解决方案，以创造出色的客户和员工体验，降低单位成本并产生。

价值。但是，在企业规模上创建、管理和发展这些解决方案，需要对公司的运营方式进行根本性的重新布线。这意味着让成千上万的人在组织的不同部门一起工作，以不同的方式不断进行数字化创新。

从我们与多个行业的 200 多家大公司的合作中吸取的经验教训表明，从数字和人工智能中获取这种价值需要构建六个关键的企业能力（图表 2 ）。这些允许重新布线的公司整合新技术，如生成人工智能，并利用它们创造价值。虽然公司可能在高层次上理解这一点，但他们在如何构建这些方面苦苦挣扎。

能力，并确保它们在整个企业中协同工作。

我们的新书《重新连线：麦肯锡数字和人工智能时代的竞争指南》

附件 2

六项企业能力对于成功的数字化和人工智能转型至关重要。

变革价值来自于所有重点领域的谨慎和协调的执行这篇文章改编自这本书，并描述了领导者在所有六种能力中刺激转型所需要的核心方面。

对值的对齐	1.业务主导的数字路线图协调高级领导团队的愿景、价值和转型路线图；重新构想业务领域，以提供出色的客户体验并降低单位成本。
交付能力	2.天赋确保您拥有正确的技能和能力创新和执行。 6.采用和缩放	3.运营模式通过带来业务、运营和技术在一起	4.技术让技术更容易让团队使用，这样他们就可以及时创新。	5. Data 不断丰富数据并使其易于在整个组织中访问，以帮助改善客户体验和业务绩效。
变更管理	通过确保数字解决方案的采用和企业扩展，并通过严格管理转型进度和风险，最大限度地实现价值捕获。

在我们详细介绍之前，有必要强调两个关键发现。首先，如果不在所有六种功能上建立能力基线，任何数字和人工智能转型都不可能成功。其次，这些元素是相互关联的，需要以这种方式进行管理：一个好的运营模型

例如，没有合适的人才就无法工作。同样，如果用户不采用伟大的技术，它也不会产生太大的影响。

你不必成为一家科技公司就能在数字和人工智能领域实现卓越。大型、成熟的公司可以超越竞争并获得价值，但只有当他们愿意致力于重塑企业的艰苦工作时。这是整个首席执行官的工作，而不仅仅是首席执行官或首席信息官 (CIO) 。数字和人工智能转型的跨职能性质需要无与伦比的协作水平。

C - suite ，每个人都在构建这些企业能力方面发挥着重要作用。重新连接业务是一个持续的改进之旅，而不是目的地。让我们深入了解这一旅程的细节。

围绕以企业为主导的路线图调

整 C - suite

在评估停滞不前的数字和人工智能转型时，我们发现许多阻碍项目成功的问题可以追溯到规划和调整不够。

领导层在战略规划阶段的误解总是会导致公司转型中的混乱执行。由于数字和人工智能转型影响到业务的许多部分，因此投入必要的时间来帮助转型成功，在清晰度和统一行动方面会带来巨大的回报。最好的公司确保正确采取这三个早期举措：

花时间建立通用的数字语言，学习其他在旅途中走得更远的公司，在首席执行官之间制定了共同的愿景，并明确达成了一套符合你雄心的承诺。以星展银行为例，星展银行是世界上最成功的数字化转型银行之一。首席执行官 Piysh Gpta 和他的最高领导人访问了全球顶级科技公司，并向他们学习，并利用这些经验教训塑造了 “让银行快乐 ” 的愿景，并致力于让星展银行成为技术领导者。

这种领导力调整对于确保成功的数字和人工智能转型至关重要。

“ ” 一些公司从数字和人工智能转型的开始就因为错误地改变了变化的范围而苦苦挣扎。他们开始太小-认为实施一些用例会降低风险-或者他们在一系列不协调的计划中分散赌注和资源太少。这两种方法通常产生很小的价值。另一方面，成功的公司将精力集中在一些重要的业务领域，例如生产过程或客户旅程，并将其从端到端进行转换。多达80％的成功干预措施在挣扎的数字和

AI 转换基于重新锚定范围，以刺激针对一些定义明确的领域的协同努力。

与首席执行官签订合同。

有效的重新布线要求公司将每个业务领域的转型成果与运营 KPI 的具体改进联系起来，例如减少客户流失或改进流程产量。团队构建了一个路线图，其中支持这些的数字解决方案

KPI 改进的顺序是在短期内（例如 12 到 18 个月）产生有意义的价值，并在中期（例如 3 到 5 年）产生转化价值。

，强大的数字路线图应提供

20% 或更多。

当商业领导者通过技术定义其业务领域的雄心勃勃而现实的转变时，他们就会启动数字变革的飞轮。由此产生的数字路线图是他们的标志性举动，并有效地充当了他们承诺实施的合同。

建立你的人才板凳

没有一家公司可以将自己的方式外包给数字化卓越。数字化意味着拥有自己的数字化人才 - 产品所有者，经验设计师，云工程师，软件开发人员等 - 与您的业务同事并肩工作。数字化转型首先是人员转型。以下是数字领导者采取的三个行动：

大多数公司都有数字技术专家，但许多公司仍然面临着重新培训技术的艰苦工作和 IT 组织。我们的愿望应该是让 70% 到 80% 的数字人才来自内部，20% 到 30% 来自公司外部，专注于专业技能、灵活性或两者兼而有之。您的人才金字塔应该转变为菱形，拥有更多称职的技术人员和更少的新手。这是因为更有经验的技术人员在生产力方面发生了阶段性变化。您还应该拥有一个健康的键盘操作技术专家与管理角色的比例。重新布线的领导者的目标是工程师与经理的比例为 4：1（或更高），而许多公司的目标是1：1。

Rewired companies develop very granular skill progression grid supported by credentials. For example, Big Tech companies have up to ten level of data engineers, each with different skill levels and compensation range. without a precise calibration of skills,

很难识别出独特的技术专家并相应地补偿他们。技能进步也被纳入基于专家的职业轨道以及学习和发展计划中。简而言之，整个数字人才模型围绕培养致力于其工艺的人才的卓越。

建立将构建您的数字工作台的团队。许多人力资源组织受到缓慢的招聘和入职流程、僵化的薪酬框架以及过时的数字人才学习和发展计划的阻碍。

但是，改变您的整个人力资源组织和基础人力资源流程以使其数字化准备可能是不切实际的。建立一个专注于适应当前人力资源流程以赢得数字人才的特殊团队是最务实且成功的前进道路。我们将此指定团队称为 Talent Win Room （ TWR ）。 TWR 的主要任务是找到具有正确技能的技术人员，并建立并不断改善候选人和员工经验的各个方面。

人才实践的这些转变并不简单，但它们是重新布线的基础

与合适的人才。虽然每位高管都将在人才重塑中发挥作用，但这往往是首席人力资源官对企业
数字化转型。

采用可扩展的新运营模式

大多数公司都成功地建立了少数跨职能的敏捷团队。

但是扩展到数百甚至数千个

团队以这种方式工作，就像重新布线的业务一样，是一个艰巨的挑战。开发正确的运营模式，使业务、技术和运营更紧密地联系在一起，也许是数字和人工智能转型最复杂的方面，因为它触及组织的核心和人们的工作方式。

出现了三种领先的模型：数字工厂，产品和平台以及企业范围的敏捷。

这些模型中的每一个都建立在两个核心思想上。第一个是小型的，多学科的敏捷团队或 pod ，是开发软件的最有效和最有效的方法。第二，当一些 pod 专注于直接改善客户或用户体验时， pod 最有效地协同工作 (通常称为产品 pod ，尽管它们

也可以称为体验或旅程吊舱)

而其他人则专注于创建可重用服务以加速所有 pod （称为平台 pod ）的工作。此类服务的示例可能包括customer - 360 数据集或团队提供计算和存储容量的简单方法。

我们认为，新运营模式的实施是最重要的支点之一公司可以成为一家重新布线的企业。要做到这一点，有两个关键举措:

选择支持您的策略的运营模式。数字工厂是一个独立的

人们一起工作的组织单位

to build digital solutions for the business units or functions that funding the digital factory. Companies often initially select the digital - factory model because it is a self - contained operating unit and can be impleased relatively quid (typally

12 至 18 个月才能全面运营，尽管它可以在几周内启动）。必和必拓

例如，丰业银行已经实现了这个模型。

产品和平台模型是数字工厂的一个更进化的版本。虽然数字工厂可能包含 20 到 50 个 pod ，但产品和平台模型通常会有几百个 pod ，有时对于大公司来说会有几千个 pod 。当公司转向产品和平台模式时，他们正在做出重大的战略决策，重新调整组织的大部分，以更好地利用其核心业务中的技术。亚马逊、谷歌、伊塔乌 · Unibanco 和摩根大通都实施了这一模式。

最后，企业范围的敏捷模型建立在产品和平台模型的基础上，并扩展
敏捷对整个业务的好处，而不仅仅是技术密集型领域。例如，关键客户销售和研发也可以受益
from working in small, cross - functional teams.
Companies adopt this model when they believe thatcustomer centricity, collaboration, and

灵活的资源部署是整个企业的关键性能差异。

技术公司与其他行业的同行之间的关键区别在于，他们在运营模型中嵌入了产品管理功能。我们认为，这种功能使或破坏了实施
在麦肯锡的一项调查中，大约 75% 的商业领袖回答说，他们的公司没有采用产品管理最佳实践，产品管理在他们的组织中是一个新兴的功能，或者根本不存在。2 这是个问题。也很难招募到优秀的产品
经理，因为了解行业和公司背景很重要。大多数公司最终都会重新培训并为这种稀有人才建立新的职业道路，但这需要大量投资以确保良好的结果。

向新的运营模式的转变是首席执行官在重新布线公司方面的标志性举措。只有他们才能催化如此大规模的组织变革。

技术促进速度和分布式创新

在重新布线的公司中，技术的主要目的是使数百人变得容易，如果
而不是成千上万的 Pod 来不断开发和发布数字创新。
这需要一个分布式技术环境，每个 Pod 都可以访问他
们需要的软件开发工具、数据和应用程序。虽然希望
创建该环境的领导者有大量决策要做，但三个优先事
项突出:

就像木工，外科医生或水管工一样，软件

开发人员需要适当的工具来完成他们的工作。随着一个组织从 5 个敏捷 Pod 扩展到 100 个，甚至超过 1, 000 个，Pod成员在每次有基本请求时都打电话给 IT 是没有意义的，例如额外的存储容量或对协作工具的访问。领先的公司构建了一个开发人员平台：一个自助服务门户，可以轻松访问和使用所有标准化和公司认可的工具。

API 一旦开发人员有了他们的工具，他们就需要访问数据和现有的应用程序功能来构建他们的解决方案。应用程序编程接口（API）通过使应用程序功能和数据易于访问来系统地最小化体系结构中的依赖性。没有它，豆荚会不断发现自己依赖于其他豆荚。亚马逊的杰夫·贝佐斯（ Jeff Bezos ）非常坚持使用 API，他写了一篇著名的备忘录。

它从根本上改变了亚马逊和软件世界。备忘录基本上说，所有团队都应该公开他们的数据和

通过服务接口（即 API ）的功能，并仅通过这些接口相互通信。不允许其他形式的进程间通信。没有例外。

你有没有想过你的手机上的应用

程序可以如此频繁地升级？

软件交付自动化使功能成为可能，也称为 CI / CD ：持续集成和持续交付。这是用于系统地自动化所有步骤的方法，包括质量检查，测试，打包（即容器化）以及将解决方案分阶段部署给用户的方法。使用 CI / CD ，过去需要数周或数月的更新现在可以完成

在几分钟内，允许 pod 每周甚至每天发布增量改进，从而释放更快的创新周期。如果 pod 无法快速轻松地将代码发布到生产环境，您将无法实现分布式数字和 AI 创新。

这种对自动化的关注需要延续到 AI 和机器学习（ ML ）模型。这些模型

就像活的有机体一样 — — 随着新数据的积累，它们需要不断重新校准，然后实时监控漂移和偏差。当这种情况没有发生时， AI / ML 模型无法过渡到全面生产。解决这个问题需要

一种专门的自动化类型，称为机器学习操作（ MLOps ）。例如，领先的能源公司 Vistra 建立了 MLOps 自动化，以支持 400 多种 AI / ML 模型，这些模型用于优化其发电厂运营的不同部分。

大多数首席信息官已经开始了他们公司的旅程，以构建一个强大的开发人员平台，通过 API 将架构的组件彼此分离，并自动化他们的软件交付管道。但是我们知道很少有公司

已经在整个企业中扩展了这一点。变更管理工作非常重要，所需的软件工程人才供不应求。

创建一个支持分布式数字和人工智能创新的技术环境是企业重新布线的基石，也是 CIO 、首席数据官 (CDO) 或两者的重要贡献。

到处嵌入数据

在成熟的公司中，数据通常是沮丧的根源。开发基于AI 的解决方案所涉及的多达 70 ％的努力可以归因于争论和协调数据。除非对数据进行深思熟虑的分类和组织以便于消费和重用，否则扩展解决方案可能是一个巨大的挑战。不断改善客户体验和降低单位成本的能力取决于让每个数字和人工智能团队 (近乎) 实时地访问数据。公司可以专注于三个领域来实现这一点:

数据产品是扩展 AI 的秘诀。它们帮助交付数据密集型应用程序的速度提高了90 ％，成本降低了 30 ％，并降低了风险和数据治理负担。数据产品提供了高质量的，随时可用的数据集，使整个组织的人员和应用程序都可以轻松访问和使用。例如，数据产品

可以提供客户、员工、产品线或商店等重要实体的 360 度视图。公司可以优先考虑构建具有最广泛应用程序、对开发优先解决方案的团队至关重要且独一无二的数据产品。构建数据产品需要专门的团队和投资。

“ ” 数据架构是将数据从存储的地方传递到使用的地方的“管道”系统。如果实施得当，数据架构会加快公司构建可重用和高质量数据产品的能力，并将数据置于组织中任何团队的可及范围内。我们已经看到该领域的技术进步非常快。新架构模式的出现，例如 “数据湖 ” （将数据湖和数据仓库的功能结合到单个集成平台中的创新），使公司更容易解决其商业智能和 AI 需求。

数据涉及组织的所有方面，因此其治理需要考虑到这种复杂性。重新布线的公司部署联合模型，其中中央功能（即数据管理办公室）设置策略和标准，并提供支持和监督，而业务部门和职能部门则管理开发数据产品和构建数据管道等活动，以实现消费。

一个允许数百个分布式团队轻松使用数据的数据环境是CIO 与 CDO 合作的另一个标志性举措。它支持数据驱动的决策，为实时决策系统提供支持，并推动更快的持续改进循环。

解锁采用和扩展

开发一个好的数字解决方案可能既复杂又困难。但是让客户或业务用户将该解决方案作为其日常活动的一部分采用，然后将其扩展到整个解决方案

企业通常是最大的挑战。成功的公司专注于以下三个动作：

用户采用始于开发出色的技术解决方案，提供出色的客户体验。但是公司往往低估了商业模式的所有其他要素，这些要素需要进行更改以确保采用。例如，一家保险公司开发了分析解决方案以帮助代理商根据保单向客户追加销售，还需要对定价算法，销售人员激励，分销和客户参与模型以及指标和绩效指标进行更改。这种端到端系统方法，侧重于等式的人方面，是区分数字领导者的地方。他们通过使业务对域的端到端转换负责来实现这一目标。通常，在开发数字和 AI 解决方案上花费的每 1 美元，计划花费

至少再付 1 美元，以确保整个企业的用户完全采用和扩展。

“assetizing ” 在不同的环境中复制解决方案的采用，例如

a network of plants, or in different geographic markets, customer segments, or organizational groups is challenging. Companies often find themselves redoing a lot of work and strugging to tailor solutions to local environments. All this

额外的工作是一个规模杀手，这就是为什么 72% 的公司在这个阶段停滞不前。数字领导者通过 “assetize ” 解决方案来解决这个问题，这通常允许 60% 到 90% 的数字和人工智能解决方案被重用，而只有 10% 到 40% 的人需要本地定制。

没有人会争论是否需要衡量数字化转型的进展。但问题是衡量什么以及如何衡量。设计不当且缺乏正确支持工具的性能跟踪可以快速在自己的重量下崩溃。重新布线的公司将吊舱负责目标和关键结果，并将其链接到运营 KPI ，跟踪

每个吊舱在有纪律的阶段大门审查过程中的进展。

捕捉数字创新的全部经济潜力的能力是数字领导者和落后者之间的核心区别。建立这种能力是业务部门和职能领导者的标志性举动。

我们为成功的数字和人工智能转型而制定的能力提出了丰富的 “如何 ” 议程。你可能想知道从哪里开始你的重新布线之旅。为什么不从我们开始这篇文章: 把顶级团队聚集在一起，让他们反思你迄今为止的旅程？数字人工智能转型最终是一个不断发展和改进的练习。如果你接受这个前提，它将改变你对如何应对这一关键挑战的看法。借用杰夫 · 贝佐斯对亚马逊股东关于像数字本地人一样运营的重要性的说法: 数字和人工智能转型永远是第一天。

Eric Lamarre是麦肯锡波士顿办事处的高级合伙人,凯特 · 斯马吉是伦敦办公室的高级合伙人罗德尼 · 泽梅尔是纽约办公室的高级合伙人.

全线零在不确定性面前创造价值

为了在净零经济的冲击下蓬勃发展，领导人正在改变策略，以在天空晴朗时赢得胜利。

劳拉·科布、安娜·格兰斯科格、托马斯·纳克勒和丹尼尔·帕索德

2023 年 9 月

毫无疑问,在能源价格上涨、供应链压力、利率上升、投入成本上升和经济增长乏力的情况下，导航净零经济在过去 12 个月变得更加复杂。公司

正在经历长交货时间、供应短缺或货物价格飙升，来自变压器

以生物为基础的原料，以及工程，采购和建筑等服务，否则可能会加速脱碳。许多领导人认为，清晰地了解经济的发展方向从未如此困难。对于一些人来说，当前的压力正在造成近期财务业绩与对净零世界的承诺之间的紧张关系。

However, our research and experience suggests that there are 大胆的举措 leaders can make to create value in the net - zero transition, despite the restwind. Companies that takes tricified and fair action on both both responsible: they can reposition themself before that f

甚至可能退出可持续发展承诺的组织。我们看到一些公司坚定地追求绿色增长机会，而另一些公司则质疑现在是否是正确的时机。一些领导者正在为一系列未来情景制定强有力的战略。1

麦肯锡对 2007 - 08 年金融危机的研究表明，表现优异的公司倾向于采取一些行动来创造收益优势，包括主动削减成本和确定增长领域。为了应对当前的不确定性时刻 -着眼于净零 - 我们制定了一套优先事项，结合了表现优异的公司的策略

in the 2007 - 08 crisis with moves made by early sustainability leaders. These actions can be applied widely across industry and geographies:

- 以远见和雄心推动价值创造

— 整合成本和碳减排

— 建立客户合作伙伴关系，成为市场的早期赢家

— 更新投资组合以确保盈利增长

— 建立和扩大新的绿色企业

— 以数字速度执行以创造竞争距离

在本文中，我们说明了尽管存在不确定性，公司如何在净零过渡中仍然可以进攻。推动绿色增长的回报可能是巨大的：我们的分析表明，到 2030 年，对净零产品的不断增长的需求可能会产生 9 万亿至 12 万亿美元的年销售额。

以远见和雄心推动价值创造

许多地区动荡的经济环境使公司围绕新兴或快速增长的市场的价值创造制定可持续发展议程变得更加重要。作为这些新市场的先行者的优势在于，公司可以巩固极在后来者进入市场之前，提供低碳产品和建立生产能力的立场。但是，要想尽早进入具有增长潜力的细分市场，通常需要远见和雄心。

考虑一家一级汽车供应商，该供应商旨在成为寻求脱碳的领先汽车 OEM 的首选供应商。为此，供应商需要提供一套零碳产品

A competitive cost. Execution on this agenda has requires the company to build leading capability in tracking and verifing the carbon content of the materials and components its procures, finding new suppliers, and using carbon a new element

in product design. By investment in these areas, the company now has industry - leading capabilities in enabling Scope 3 emissions reduction. (Scope 3

排放是在公司价值链中产生的间接排放。)

整合成本和碳减排

我们的研究表明，在 2007 - 08 年金融危机中表现良好的公司系统地投资于提高其核心产品的成本竞争力。在许多情况下，这意味着降低销售商品的成本 (COGS) 。迄今为止，降低 COGS 通常被认为与减少产品的碳足迹不一致。然而，通过我们与各行业领先公司的合作，我们现在看到，通常不需要在成本和碳减排之间进行权衡。

化工、纸浆和造纸、石油和天然气、金属和其他加工行业的公司正在通过提高能源效率和工艺产量，以及在可能的情况下转向低碳原材料和原料，来追求成本和碳减排的双重好处。制造公司正在通过改变设计、材料规格和供应链选择来应对同样的挑战。能源效率和产量的提高不是新的战略，但随着能源价格的上涨，在这些领域的投资价值增加了。此外，复杂的分析工具为双重节省带来了更大的潜力。

In one example, a leading paper and packaging player set out to reduce energy costs and direct emissions at its largest mill. The company deployed engineering solutions as heat integration and steam optimization to reduce energy consumption, as well as advanced analytical an paper found an opportunity to reduce its energy costs by 10 to 16 percent and reduce direct emissions by 12 percent. With many industrial players still facing relatively high energy prices, such energy efficiencing opports. In Europe, for example, w

通过部署高级分析等能源效率措施，价值 30 亿欧元至120 亿欧元。

在另一种情况下，专业化学品参与者是 looking to combine cost and carbon reductions in a systematic and highly aspirational sustainable raw - material program. The company has identified a path to reduce more than half of its emissions

到 2050 年，同时每年减少数亿的成本。

这样的方法可以带来额外的好处。在整个组织中建立碳减排能力或锁定稀缺的低碳原材料和组件供应的公司可以在市场上获得长期优势。

建立客户合作伙伴关系，成为市场的早期赢家

在当前的经济周期中，竞争激烈的市场中的公司可能会感到订单簿的放缓和对交易的激烈竞争。反过来，销售组织更加努力地填补订单管道，定价决策变得困难。

同时，对于拥有独特的零碳产品产品的公司来说，有机会获得市场份额。一种方法是通过承购协议签署合作伙伴- 即

是客户购买全部或大部分产出的协议。收购协议可以帮助在更新生的市场中巩固早期和不成比例的需求份额，收入可以投资于扩大产能。在某些情况下，合作伙伴关系还可以帮助公司获得价格溢价。这些步骤可能需要一些市场塑造，以最大限度地发挥影响。

根据我们的经验，要求承购承诺通常是通过首席执行官在最高层提出的 -

与 CEO 的对话。收购协议对客户来说也是一个战略优势，因为客户可以在竞争之前锁定早期上市商品和服务的供应。一旦与承购商的合作伙伴关系诞生，合作伙伴就可以为价值链建立业务生态系统，使类别得以发展 (例如，将原材料供应商、技术合作伙伴或监管机构聚集在一起) 。与潜在客户建立顶级关系的玩家。

领先于其他人的合作伙伴基础可能会在从他们的绿色产品中获取价值方面取得领先。

正如我们在之前的文章中所讨论的，生产可持续产品的公司也可以通过产品差异化获得绿色价格溢价。2我们最近了解到的是，绿色溢价可能会根据产品的碳凭证而有所不同 - 也就是说，零碳产品可能比低碳产品获得更高的溢价。

我们已经在金属中看到了这种情况：低碳铝在市场上已经有一段时间了，但是与传统铝相比，价格增量可以忽略不计。另一方面，零碳或绿色钢与任何其他类型的钢相比，已经获得了明显的价格溢价。3

更新投资组合以确保盈利增长

通过传统，高排放业务产生利润的公司可能会面临一个难题：他们是否应该保留传统

帮助为绿色投资融资或主动退出传统业务的业务？

我们的分析表明，在 2007 - 08 年金融危机中表现最强劲的公司是那些提早剥离，然后先于其他公司收购业务的公司。4 考虑到这一点，我们的观点是，现在是公司的时候了

to take stock of their portfolio with a focus on the long - term outlook of each business.

碳排放，以及在可持续发展顺风推动下增加的企业，可能没有理由退缩。

For instance, over the past 二十年, NextEra Energy moved out of its thermal - generation portfolio and became a leader in renewable power (in 2020, the company closed its last coal plant in Florida).

按需、可调度的发电，可以支持风能和太阳能，而风能和太阳能是不可调度的。5NextEra 的子公司，

佛罗里达州

Power ＆ Light 计划将其剩余的 16 吉瓦的热发电全部转换为清洁燃料或氢气发电，同时为投资者带来价值，并在回报和市值方面领先行业。6

The potential value of gearing portfolio toward low - carbon businesses can also be see at the sector level. A McKinsey review of chemicals companies, for explained that green leaders — companies with both greener product portfolio and exposure to end markets associated with

储能 - 与落后者相比，股东总回报高出两到三倍。7

此外，鉴于较高的利率，资本成本正成为一个越来越重要的因素。例如，牛津大学的研究表明，欧洲的低碳电力公司的资本成本低于具有较高排放投资组合的同行。8 随着净零转型的继续，高管们可以在资本成本不断变化的行业中寻找机会。

建立和扩大新的绿色企业

我们的研究表明，在上一次经济衰退中建立新业务的公司在危机期间的表现优于同行 10 ％，在周期。9这些公司拿出放大镜，识别出增长的地方，并定位自己以利用优势。他们预测市场需求并分配资金以加速创新。

净零转型正在创造多个增长空间，这并不令人惊讶。对低排放产品的需求不断增长，部分原因是企业减排承诺。10 正在为广泛的气候技术和相关服务的商业规模创造机会。主要的监管举措进一步支持了这一需求。例如，去年美国的《通货膨胀减少法案》为气候和能源支出分配了约 3700 亿美元。多重政策

在欧洲绿色交易的保护伞下的一揽子计划，包括最近的绿色交易工业计划，承诺通过促进更快地获得资金来进一步加速该地区向净零经济的转变。类似于以前的监管计划 -例如早期的海上风电拍卖

在英国，德国可再生能源上网电价计划和加州的低碳燃料标准 - 这些政策包为寻求扩大规模的公司奠定了基础广泛的零碳技术和工艺，以及降低成本。

尽管气候技术领域以 Northvolt 等初创企业而闻名，但我们已经看到了令人鼓舞的现有企业进入绿色商业建筑的例子。德国数十亿美元的收入技术

该集团宣布，到 2030 年，氢电解槽等新的气候技术领域将占其业务的 70 ％。在亚洲，一家印尼矿业公司计划将煤炭收入减少 50 ％，同时投资数亿美元用于可再生能源，并在该国建立电动汽车生态系统。

在进行绿色商业建设时，现有企业仍然面临着具有创新和雄心 DNA 的初创企业的挑战。为了以达到具有竞争力的成本水平所需的速度进行扩展，现有企业可能需要将自己推向舒适区。11在起步时，公司应避免努力和投资分散，并抵制核心业务和增长业务之间最大化成本协同效应的趋势。对于一些人来说，避开这些陷阱的一种方法是将外部投资者引入成长型企业。这种类型的设置提供了许多现有企业缺乏的扩展经验，并迫使治理与核心业务保持一定距离。12

以数字速度执行以创造竞争距离

正如上面所讨论的，在低碳产品上市之前或之前是有优势的。快速有效执行的公司可以获得最大的绿色溢价，更快地降低成本以赚取更高的利润率，并从更快地完成项目中获得资本支出收益。

数字玩家通常更熟悉高速执行。将绿色技术商业化通常需要对物理资产进行大量投资，而软件开发或数字工程则不需要。尽管如此，绿色

商业建设者可以从成功的数字扩展中吸取教训。

以数字速度执行我们在本文中提出的行动需要正确的心态和正确的功能。公司可以考虑几种方法：

首先，降低成本和碳排放需要对当前减排活动的轨迹进行诚实分析，并与满足客户需求或净零承诺所需的轨迹进行比较。然后，公司可以紧急合作与供应商和合作伙伴合作，可以帮助公司实现其成本和碳减排目标。

— 快速建立合作伙伴关系以获得市场份额首先是在业务建设的早期阶段与潜在合作伙伴进行正确的高管讨论

早期的对话提供了一个机会

产品侧的参数已锁定。

当然，投资组合轮换的速度取决于买方和卖方的可用性以及对估值的统一观点。也就是说，拥有良好锚定的投资组合策略和连续并购能力的参与者很可能发现更容易按节奏执行。对他们来说，

与每笔交易相关的决策可以集中在手头交易的细节上，而不是关于退出或进入某一业务是否有益或该业务的真正市场潜力是什么的全面辩论。

根据我们的经验，成功并迅速建立和扩大绿色业务的公司往往会采取一系列关键行动。
他们以改变游戏规则的雄心领先，在扩展之前签署强制需求，并经常通过并行扩展来建立容量。13对于数字初创企业来说，资金动态往往迫使领导者挑战传统智慧，即投资项目有多快
can be planned, engineered, and executed, or how
quickly a new concept can be turned into a product
available for customers. Green business builders,
whether start - ups or
现任者可以从这种心态开始。

塑造价值主张

尽管存在经济不确定性，但公司仍有机会在净零过渡中进攻并加速价值创造。

现在建立一套战略举措可以为成本和碳减排建立早期举措，

绿色溢价，强大的市场地位和新的能力。选择放慢脚步的玩家可能会发现自己落后。

13有关更多信息，请参阅 Rob Bland ， Anna Granskog 和 Tomas Naucl é r ， “加速实现净零：绿色商业建设机会 ” ，麦肯锡， 2022 年 6 月 14 日; 和“ 扩大绿色企业：领导者的下一步行动 ” ，麦肯锡， 2023 年 3 月 10 日。

劳拉 · 科布andDaniel Pacthod是麦肯锡纽约办事处的高级合伙人,Anna Granskog是麦肯锡赫尔辛基办事处的合伙人Tomas Naucl é r是斯德哥尔摩办事处的高级合伙人.

扩大绿色企业规模领导者的下一步行动

绿色商业建设者面临新的挑战和机遇。在这些不确定的时期，一系列行动可以帮助公司扩大规模。

Rob Bland Laura Corb Anna Granskog Tomas Naucl é r Giulia Siccardo 作成果，代表了麦肯锡可持续发展实践的观点。

2023 年 3 月

过渡到净零进展顺利，但进展还不够快。包括风能和太阳能在内的关键气候技术的增长

和电动汽车（ EV ）帮助加速了全球的脱碳工作。绿色氢气和长期储能（ LDES ）等解决方案正在变得可用，如果扩大规模，可以进一步减少全球排放。

但是，扩展这些技术的步伐并没有跟上对地球变暖的预测。迄今为止，各国政府和公司在开发和部署气候技术方面做了令人钦佩的工作，但是要实现零净目标，并避免气候变化的最可怕影响，还需要显着加速。

去年，我们根据与现有企业和初创企业的合作，发布了一个启动和扩展绿色企业的框架。1 一些关键行动包括以改变游戏规则的雄心来领导，在扩展之前签署俘虏需求，以及通过并行扩展来建设能力。在此期间，随着经济和地缘政治背景的变化，绿色企业建设者的市场动态在细微差别和根本性方面发生了变化。一方面，资本市场和公共部门机构已经开始激励绿色投资。政策，包括欧洲的绿色交易工业计划和美国的通货膨胀降低法案（ IRA ），承诺支持公司寻找。

同时，通货膨胀，经济不确定性和对乌克兰的入侵都使净零的道路变得复杂。

已经出现了三个领域，这些领域现在应该成为应对挑战和寻找机会的人的优先事项：增加供应

链 (通常通过跨部门伙伴关系) ，主动解决新兴的技能差距，以及

探索不同的融资和投资途径。

扩展绿色业务的许多独特挑战仍然存在 - 实物资产的高资本支出（与建立数字业务相比），更高的短期成本以及

许多可持续产品。然而，在许多市场中，实现零净目标的紧迫性仅在增长，而工业经济现在正在围绕低碳能源系统，循环经济实践和其他新兴模式进行改造。在这些快速变化、不确定的时期，能够创新和扩大规模的公司可以为指数增长做好准备。我们的分析显示，到 2030 年，对净零产品的不断增长的需求可能会在包括运输、电力和消费品在内的 11 个价值池中产生 9 万亿至 12 万亿美元的年销售额。

在本文中，我们阐述了气候技术的发展变化，并探讨了绿色企业建设者的三个潜在行动领域。

显著的缩放差距

4000 多家公司已经制定或正在致力于减排270 多个国家设定了净零目标。3

关键气候技术需要多快扩展以帮助实现这些目标？

为了得出预测，我们对气候技术相对于当前净零承诺的当前增长轨迹进行了分析。根据我们的分析，即使是成熟的技术 — — 包括风能和太阳能 — — 也需要以 6 到 14倍的速度进行扩展，才能在 2030 年之前保持 1.5 ° 的轨道（展览）。4

Exhibit

为了实现零净目标，一套现有的气候技术需要在 2030 年之前呈指数级增长。

麦肯锡公司
根据麦肯锡1.5°C实现的承诺情景，这代表了公司的现有承诺和国家的政策。为了进行这一分析，我们估计了关键气候技术的当前供应轨迹（基于历史和当前活动），考虑了各国和政府当前的减排承诺，并评估了这些技术的供应，这些技术将需要到2030年保持在1.5°的轨道上。资料来源：电动汽车卷；国际能源署；国际可再生能源署；麦肯锡分析

从历史上看，太阳能和风能的增长往往超过了预期，进入市场的新参与者（例如石油和天然气公司，私募股权公司和机构投资者）显示出当前部署速度的迹象可以加速。5然而，可再生能源在实现零净目标方面的潜在差距似乎很大。

具有高潜力但商业化相对较不先进的气候技术（与可再生能源相比）将需要以更大的速度扩展。考虑氢。我们的

分析表明，用可再生能源生产的绿色氢的供应需要增长 200倍。

绿色企业建设者的下一步行动

扩展气候技术通常需要公司以大胆和创新的方式思考和行动。尽管我们扩展绿色企业的七项行动成立，但它们仍在不断发展（有关原始框架的摘要，请参见侧栏 “扩展绿色企业的七项行动 ” ）。

经济不确定性，通货膨胀，新的公共资金，技术风险和供应链考虑已经改变了绿色商业建设的格局。

在这些动荡时期对组织尤为重要的行动包括创造性地发展供应链（包括通过伙伴关系），

劳动力中出现的技能差距，并探索新的融资和投资途径。

通过跨部门伙伴关系建立供应链

绿色商业建设工作通常是供应链建设工作。例如，为了使氢动力汽车规模化并帮助长途货运脱碳，氢和氢基础设施的供应也需要规模化。

我们越来越多地看到绿色企业建设者通过建立跨部门的伙伴关系来发展其供应链，在某些情况下，还制定了以互补参与者为合作者的增长战略。美国和欧盟的主要气候立法方案推动了这些伙伴关系。例如，美国的 IRA 分配3690 亿美元用于气候和能源支出，6专注于解决北美供应链中关键差距的企业。这些合作发生在价值链的上游、下游或横向。

Upstream partnership are operational partnerships that propel vertical integration. They occur when a company partners far upstream to secure critical supply of a product or service. In one example,

大众汽车集团宣布与 Umicore 合资,7圆形材料技术 company, to boost the supply of low - carbon battery materials. The collaborators aim to scale capacity to meet demand for 2.2 million EV per year. Such

合作伙伴关系不仅可以帮助加强电池回收的供应链，还可以帮助巩固对电动汽车和能源存储价值链（充电基础设施，电网存储市场）参与者的需求，并帮助降低投资者的商业风险。在另一个大规模上游合作伙伴关系的例子中，陶氏化学和先进的回收公司 Mra Techology 宣布，他们将结对建造多个塑料回收设施，到 2030 年，这些设施的产能可能增加到 600 千吨。8

下游伙伴关系是基于需求的伙伴关系，推动纵向一体化。当公司使用购买者的需求承诺来帮助稳定或支持其融资时，就会发生这种情况。例如，先进市场承诺是帮助保证未来技术需求的一种工具。以 Frotier 为例，这是 Alphabet，Meta，Shopify 和 Stripe 等组织之间的共同努力。9这些组织共同承诺购买 9.25 亿美元的碳去除，使碳去除供应商能够在他们仍在扩大业务时与他们的最终客户保持视线。

横向合作伙伴关系是生态系统合作伙伴关系，可将价值链中的各个组织聚集在一起。例如，中心

Houston ’ s Future and the Greater Houston Partnershiphave laided the foundwork for a clean - hydrogen hub inthe Gulf Coast region by bringing together both public andprivate entities that span production, infrastructure, andelconcilanzer capacity.10另一个例子是 LDES 委员会，一个由 60 多个成员机构组成的小组

致力于加快 LDES 技术的规模。11 成员包括技术提供商、客户和投资者。

在技能差距上取得进展

随着市场的重塑和组织制定新的运营实践和流程，净零转型创造了所需的工作技能的转变。技能范围广泛：从磨练制造电动汽车，太阳能电池板和风力涡轮机的技术技能到与低排放供应商合作，再到拥有碳会计和项目融资方面的执行专业知识。绿色商业建设的机会鼓励了许多企业家，但可用于扩展运营的人才 — — 例如基础设施、资本项目工程和过程工程 — — 还没有完全赶上。

展望未来十年，技能短缺12could loom for certain sectors, particularly as more companies concurrently scale up manufacturing and operations in the United States to access the incentius offered by the IRA and the Bipaiary Infrastructure Law

对建筑、设备和电气工作的需求日益增长。为了解决这些潜在的短缺问题，公司不仅必须获得合适的人才，还需要弄清楚如何提高技能和重新培训劳动力，以获得未来的机会。例如，在英国，Octops Eergy 开设了热泵研发和培训设施，以帮助加速该技术的采用。13

在学术机构建立人才管道是公司填补技能差距。例如，壳牌是休斯顿大学能源转型研究所的创始合伙人，学生与壳牌合作

科学家在三个核心领域: 氢、碳管理和圆形塑料。14 政府可以支持大学的这种人才建设工作。例如，美国能源部资助了密歇根大学电动汽车电池技术的新研究中心。15私营和公共实体都需要为未来的劳动力发展做出贡献。

探索不同的融资和投资途径

为气候技术的扩大融资可能带来挑战，因为许多技术依赖于对实物资产的大量前期投资，包括大型设施和基础设施。尚未达到技术成熟度或商业化的技术可能会给投资者带来更高的风险。正如我们之前所写的，确保购买协议和邀请客户提前投资是绿色商业建设者成功应对这些挑战的一些方式。

项目融资是绿色商业建筑商越来越普遍的方法，可以帮助减轻资本密集型基础设施项目的风险。项目融资是一种无追索权或

有限追索权结构中，项目公司股东的责任仅限于其股权投资，项目贷款人主要依靠项目的现金流进行还款 — — 这意味着本金还款通常在项目运营后开始。瑞典电池制造商Northvolt 迅速转向项目融资，并计划至少建立第三家gigafactory 制造工厂。16

扩大绿色企业规模的七项行动

通过我们的工作with organizations that have built and scaled green businesses successfully, we have identified seven key principles. This framework is a way for

领导者驾驭扩大气候技术所涉及的机遇和风险，并有可能为他们的公司实现显著增长做好准备。这些因素没有一个正确的组合，大多数现有的参与者都组合了其中的几个元素。

以改变游戏规则的野心领先。有效的绿色商业建设者倾向于将目光投向创造一些东西significant from the begin. Game - changingobjective may mean investing to produce与不太可持续的产品相比，成本具有竞争力的零碳产品 (这使得价格具有竞争力)替代方案，并快速扩展新容量。

围绕清洁技术建立业务可能需要分析不同的技术途径，包括一些尚未商业化的技术选择。在分析一项新技术时，领导者必须了解成本竞争力的规模断点，以便更快地达到较低的单位成本，并从一开始就可能在价格上具有竞争力。

成功的绿色商业建设者通常会建立强大的商业需求

在扩张之前进行计划，以降低风险。实现这一目标的一种方法是通过购买协议。例如，瑞典电池制造商 Northvolt 与宝马签署了供应协议。1

为了实现扩大规模
的目标，推动多项投资或市场的能力
在有限的时间框架内进行介绍是关键。我们已经看到领导者从一开始就 “并行化扩展 ” — — 也就是说，在完成第一个增长浪潮之前启动额外的增长浪潮。一种方法是通过价值链中的合作伙伴关系进行扩展。例如，在公司所在地区投资生产能力，同时寻找

一个合作伙伴在另一个合作伙伴中部署相同的技术。或者与供应商共同投资扩大制造能力。

正如我们在随附的文章中所探讨的那样，扩展大多数气候技术不会因公司 “单打独斗 ” 而发生。“实现规模需要政府和监管机构、投资和融资机构、现有参与者和颠覆性创新者之间的协调。在价值链中找到合适的扩展合作伙伴 — — 具有类似战略利益的合作伙伴 —— 是关键。致力于扩大绿色生态系统的访问、成本效益和供应的联盟是向绿色未来过渡的必要条件。

通过雄心勃勃的目标，创新和合作伙伴关系，
引领可持续运营。成功的绿色
商业建设者是领导者，他们的
Operations minorize carbon emissions and other
environmental impact. Sustainable operations starts
from the beginning - designing with low - carbin input
(green materials), implementation low - emissions
processes (circularity), and controlling for emissions
through

例如）可能需求旺盛。因此，巩固可持续，有弹性和具有成本效益的供应链很重要。

在招聘过程的早期投入资源。正如我们在随附的文章中所介绍的那样，所需的技能范围规模成功的绿色企业可以是广泛的 - 并且在一个特别紧张的劳动力市场，稀缺。绿色企业建设者可以及早投资建立他们的人才基础，为未来的劳动力项目所需的技能集，将资源投入到提高技能和新能力，并创建技术基础设施以实现卓越的人才绩效。

许多绿色商业建设者寻求混合融资模式，这些模式依赖于私人资本和公共或慈善资金的混合。公共资金池利用赠款作为减少债务的手段和减轻风险，例如，多边气候基金，如绿色气候基金，有考虑到这些混合财务模型。融资伙伴关系也发挥着更大的作用，从本地初创企业和全	在采购协议方面，通货膨胀可能是供应商和买家最关心的问题。作为回应，我们看到绿色商业建筑商向客户提供具有通货膨胀可调价格公式的协议。与一年前相比，扩大新的绿色企业似乎更具挑战性，
球技术公司之间的合资企业到多方利益相关者资助的研究，开发和示范（RD&D）计划，这些计划为高风险的早期和增长阶段的股权资本首次部署项目。这些研发和发展计划尤其在发展中国家出现，以帮助增加私人投资，为受气候变化影响最大的代表性不足的社区提供服务。	但我们看到许多公司以决心和远见来解决复杂问题。与时俱进并采取一系列新行动的组织可以为重大增长机会做好准备-并帮助气候重回正轨。
罗布·布兰德是麦肯锡湾区办事处的高级合伙人；劳拉·科布是纽约办事处的高级合伙人Giulia Siccardo是合伙人；Anna Granskog是
赫尔辛基办事处的合伙人；Tomas Nauclér是斯德哥尔摩办事处的高级合伙人. 作者希望感谢 Sarah Abebe， Jennifer Barnes， Francesco Cuomo， Fredrik Dahlqvist， Jonas DeMuri - Siliunas， Dani Ebersole， Lisa Leinert，Mark Patel，Anastasia Perez Ternent 和 Megan Routbort 对本文的贡献。

脱碳和创造价值：现有企业如何应对严峻挑战

虽然任务并不容易，但现有企业 — — 包括那些难以减弱的行业— — 可以通过一系列关键行动实现脱碳和创造价值。

Peter Crispeels Dieuwert Inia Henry Legge Tomas Naucl é r Philipp Radtke果，代表了麦肯锡的可持续发展，全球能源与材料和先进工业实践的观点。

2023 年 10 月

净零过渡could lead to the largest transformation of theindustrial sector since the beginning of the IndustrialRevolution. To reach net zero by 2050, about \$275 万亿 inaccumulative spending on low - emissions assets will berequired over the next 30 years — or approximum30 年来每年占全球 GDP 的 7.5% 。1脱碳运营和产品供应为许多公司提供了一代人中最重要的机会：随着资本和客户需求转向低碳经济，到 2030 年，年销售额可能达到 9 万亿至 12 万亿美元。另一方面，未能脱碳到 2030 年，基于包括资产滞留、资本成本上升和市场份额损失在内的因素，公司的经济利润平均可能面临高达20% 的风险。2

In any case, decarbonization is a difficult transformation for most companies.

可能与绩效目标相冲突，并且往往超出当前公司高管的预期任期。与此同时，整个供应链仍在从基于化石燃料的能源和原料转向可再生能源，这可能导致能源成本和流动资产生存能力的重大转变。在当前时刻，领导者也在应对增加的复杂性。

为了生存 - 理想情况下，创造价值 - 公司将需要考虑其脱碳战略，跟上市场机会和政策（从补贴和监管计划到组织的地理足迹）的变化，并迅速做出决定。

在一些市场中，初创企业已经成为脱碳的早期领导者（例如可再生能源、电动汽车和钢铁）。初创企业通常对风险承担和

以更快的速度和敏捷性运营的能力。但是，一组现任者也已经成为市场领导者。这些现任者，包括许多减少行业 (如化工和钢铁) ，利用了它们的一些优势，包括长期的客户关系和准入

到资本、人才、行业洞察和供应商网络。这些成熟的参与者，从工业公司到物流和消费品组织，都愿意采取大胆的行动和进攻，以领先于竞争对手。

在本文中, 我们探讨了三个关键领域, 一个新的工具, 可以帮助领导者建立净零产品的商业案例, 以及快速行动的理由。

脱碳创造价值：现有企业的三招

根据我们的经验，通过脱碳创造价值的现任企业专注于三个关键行动领域：

— 同时降低成本和排放的公司可以通过产生的额外现金来获得市场份额并为进一步的脱碳工作提供资金。领先的公司通常追求最初的 20％至 40 ％的脱碳，而

还降低成本，从而提高息税折旧及摊销前利润。3

快速提供零碳产品的公司可以利用新兴市场固有的供需缺口，并通过基于价值的定价策略和价格溢价创造价值。

— 按照当前价值建立新业务的公司链 - 并挖掘相邻的价值池 - 有机会确保对净零产品的早期需求，并从低成本融资中受益。

脱碳，提高成本竞争力在过去的两到三年中，我们看到越来越多的公司制定了雄心勃勃的脱碳承诺。

超过 6000 家公司通过基于科学的目标计划签署了协议

，以实现范围 1 和

2 排放量和到 2030 年范围 3 排放量的 28% 。4现在，公司面临着使削减成为现实的严峻挑战。

许多组织已经开始了他们的脱碳之旅，希望从运营中减少排放。传统上，一些领导人已经

假设在运营中减少排放需要进行财务权衡，并且有充分的理由：脱碳操作可能是复杂且资本密集型的。我们还看到公司试图通过一个独立的计划来进行脱碳操作，该计划未与核心业务完全整合，这可能会限制减排的潜力和健康的资产负债表。

但是，现在，我们看到领先的组织同时整合了成本和碳减排。我们的分析表明，公司已经看到了结果：排放量减少了 40 ％，财务绩效改善了 15 ％（图表 1 ）。到2030 年，现有企业平均可以减少

20 ％至 40 ％的排放量，同时还降低了生产成本（图表 2 ）。减少

附件 1

跨行业的公司可以减少碳排放，同时提高财务绩效。

说明性的财务改善和 COY 减少，%

4范围 1 排放是由组织控制或拥有的来源产生的直接排放；范围 2 排放是与购买能源相关的间接排放；范围 3 排放是由组织价值链上的活动产生的间接排放。基于科学的目标倡议仪表板，2023 年 9 月 26 日访问；美国环境保护局。

附件 2

到 2030 年，现有公司平均可以减少 20 ％至 40 ％的碳排放量，同时还可以降低成本。

到 2030 年，按部门分列的具有成本效益的减排量，1%

在生产成本可能是由能源效率，采购绿色能源和可变成本降低（产量和吞吐量的增加，例如）的制造足迹。双重成本和碳节约的潜力因行业而异。然而，在某些行业，我们看到有可能将排放量减少多达 60 ％至 80 ％，同时仍有基于净现值的有利商业案例。

同时降低成本和减少碳排放还可以释放现金，投资于正在进行的净零转型中出现的新商机。

整合成本和碳减排也可以帮助公司获得市场份额。随着公共和私营部门的需求日益增加

在可持续性方面，在脱碳方面领先的组织可以定位为在不断增长的市场中赢得早期合同，并比竞争对手更快地产生收入。早期搬运工的这种优势可能会随着竞争对手的追赶而消失。

然而，随着越来越多的市场参与者脱碳，全球排放量应该会下降 - 这是一种社会效益 - 最终客户应该体验更具竞争力的定价。

削减成本和碳排放的双重任务并不容易。脱碳运营通常需要流程和能力的转变。需要有来自领导层的明确买入和问责，以及领导者不断重新评估

decarbonization strategy as input costs change (energy prices, for example) and new technologies become commercial available. However, many incumumbents - including those in hardle - to - abate sects - have advantages, such as the ability 根据我们的经验，公司通过几种方法成功地整合了成本和碳减排，从评估碳排放到在所有过程中嵌入脱碳：

：通过资产和产品层面的完全碳透明度做出基于事实的决领先的公司在颗粒水平上寻求碳和成本降低，直至所有资产和产品供应，并为利益相关者和客户提供完全的碳透明度。例如，领先的化学品公司计算了大约 45, 000 种产品的详细产品碳足迹，这使公司能够创建可行的脱碳途径并提供其客户更好地了解产品的碳足迹。根据我们的分析，细粒度的方法可以为公司平均节省 10% 到 20% 的成本5

20 40 我们看到公司通过多种方式整合成本和碳减排，从提高能源效率到减少浪费，再到更有效地设计产品。6然而，公司往往很难理解哪些措施将产生最大的储蓄，以及如何根据我们的经验，领先的公司专注于捕获最初 20％至 40 ％的排放，同时降低成本。

最终，脱碳应嵌入所有关键过程中。现任

将有不同的重点领域，根据他们的部门和他们在价值链中的位置。

金属，化学品和采矿公司可能会专注于工厂设计和相关的资本支出，而技术和组件公司可能会强调产品设计和嵌入式排放。

例如，一家大型工业设备制造商在组织的所有领域设置了各种脱碳 KPI，从采购中的嵌入式排放到产品设计中的回收材料共享。在某些情况下，快速将脱碳目标嵌入到所有流程中，可以帮助公司更快地实现成本效益，并为组织建立新能力提供先机。

到 2050 年，使用现有的气候技术可以减少约 90 ％的全球总排放量 - 但是，其中许多技术目前还没有成本竞争力，只有 10 ％至 15 ％被认为是商业成熟的。7随着市场的发展和新气候技术的商业化，领导者应该在脱碳计划和资本分配方面保持灵活性，着眼于节省成本和创造价值。

利用供应链伙伴关系加速下一波减排。公司还可以与技术提供商建立长期战略合作伙伴关系，以帮助他们发展并实现规模经济，随着时间的推移，这可以为买家降低新兴气候技术的成本。例如，电解槽是生产清洁氢气的关键，需求量越来越大。积极的公司正在与电解槽供应商合作，以具有竞争力的价格确保长期供应。

推出净零产品

对净零产品的需求正在激增 - 以至于某些行业可能会出现短缺。根据我们的分析，以钢铁、水泥和化工为例，到2030 年净零产品的供需缺口可能高达 60% 。虽然这种短缺可能会暂时减缓净零转型，但快速发展的参与者有机会通过基于价值的定价策略 (远离。

例如，从 “成本加成 ” 方法到考虑脱碳价值的方法）或在绿色商品和服务上获得价格溢价。在某些领域，

我们已经看到绿色溢价为 15 ％至 30 ％。在许多市场，尤其是在欧洲，销售能力

超额碳配额进一步加强了绿色产品的商业案例。根据我们对绿色钢铁的分析，例如，欧洲的生产商将绿色溢价与超额碳配额的销售相结合，可以获得

到 2035 年使用的资本回报率为 30 ％。许多其他产品和服务也存在类似的机会。

另一种建立净零产品业务案例的方法可能是在产品层面使用边际减排收入和成本曲线（ MARCC ）。我们开发的新概念 MARCC 改变了提供净零商品的讨论

和服务从只有成本到总价值的机会。要创建 MARCC，我们从产品脱碳的成本开始，然后添加我们预期产品的净零版本可以获得的绿色溢价。例如，仅观察净零产品的成本就可以发现，平均而言，净零产品的总成本比碳密集型产品高出 10 ％至 30 ％。8这些数字表明，创建净零产品将侵蚀公司的利润率并破坏公司的价值。

然而，一个跨行业的净零产品 MARCC ，它抓住了绿色溢价的潜在收入优势，揭示了现有企业可以减少高达80% 的排放并创造价值（图表 3 ）。

8净零转型：它将付出什么代价，带来什么，麦肯锡全球研究所，2022年1月。

成功推出净零产品并不是给定的。需要进行彻底的市场分析和策略来确定净零产品可以产生绿色溢价的市场，特别是如果领导者雄心勃勃

碳减排目标或预见大量资本支出。公司通常需要在供应短缺的市场中迅速采取行动，创造新的市场和产品类别，并与整个价值链中的合作伙伴合作，以最大程度地减少碳减排。

However, ensumbents that have existing production models, familiarity with a customer base, and experience with supply chain should have a leg up. The following are specific actions companies can take to help ensure a successful product lap:

领先的公司从一个关键问题开始：在可预见的未来将出现结构性供应短缺的市场中，我们可以提供哪些净零产品？

创造新市场，重新思考定价策略。许多成功推出净零产品的玩家创造并塑造了新的市场。他们通过首席执行官对首席执行官的销售（而不是通过采购组织进行销售）实现了这一点。在这些 CEO 级别的对话中，领导者可以获得早期的生产订单，并获得价格溢价。例如，SSAB 的领导层正在开发用氢气制成的无化石燃料钢，并与汽车现有公司合作，以获得早期销售。那些发现了绿色产品新机遇的公司，如 SSAB，已经能够获得20% 到 30% 的溢价。

确保范围2和3排放的绿色供应商合作伙伴关系。生产净零排放商品需要减少整个供应链的排放（范围 2 和3 排放）。与供应商建立长期伙伴关系，以进行采购并以低排放投入替代高排放投入是关键，因为以及确保碳透明度

附件 3

公司可以通过将绿色溢价计入成本曲线来构建净零产品的商业案例。

净零产品的说明性边际减排收入和成本曲线

提供净零产品、化学品
价值链。例如，将其工厂的电力脱碳并实现其目标
巴斯夫公司与能源开发商合作，支持大型海上风电场的建设。

一挖掘财务合作伙伴和资产级项目融资。为了围绕新的净零产品转变核心业务，许多公司将需要建立新的工厂和设施。创建这种基础设施可能需要数十亿美元的投资。公司可以重新考虑他们如何获得资金。融资在其第一个工厂项目的建设中， H2 Green Steel 从广泛的投资者那里筹集了超过 18 亿欧元的股权。9能源公司 Ø rsted 为其过渡提供了资金通过一项战略，成为世界领先的离岸风力发电商包括运营现金流、债务发行、投资伙伴和风险管理。10

通过提高核心利润来为新产品融资。在仍在发展的市场中，新的净零产品可能会带来不确定性。稳定且产生现金的核心可以帮助保持业务基础的稳定，同时过渡到新产品。为了最大限度地发挥这种潜力，公司可以寻求削减成本并提高核心业务的利润率。

绿色溢价不会永远存在。我们预计到2035年，多个行业将出现绿色产品短缺（例如，钢铁，铜，塑料和水泥）。

在成本曲线上领先于价值可以使公司在短期内获得绿色溢价，并在未来获得强劲的市场份额。我们已经看到了钢铁和再生塑料的绿色溢价机会。例如，高质量的再生塑料比原始塑料平均溢价高达 60 ％。11快速推出新产品的一种方法是进行 “并行扩展 ” - 也就是说，在第一个产品完成之前启动额外的增长浪潮。12

输入新的价值池

净零转型可以为组织创造巨大的业务建设机会。自 2015 年以来，在可持续发展空间内创建了六个 decacorn 和 135 个独角兽。13 然而，建立绿色企业不仅仅是初创企业的游戏

随着市场向绿色产品过渡，新的价值池将出现 - 在许多情况下，是公司当前价值链位置的上游或下游。现有公司有机会进入这些新的价值池，前提是它们快速和战略性地移动。

现任企业在建立颠覆性企业方面可能不是天生的。然而，近年来，我们看到现任企业在建立新的绿色企业方面发挥了一些优势，从确保战略合作伙伴关系到吸引低成本融资，同时也拥抱初创企业的速度和敏捷性。

也就是说，进入新的价值池有挑战。它通常需要，例如，一套新的能力和新类型的风险管理。

公司可以考虑采取一系列措施来降低风险，同时扩展新的企业：

— 新企业的一个关键障碍是找到早期客户和合作伙伴

例如， Maersk 采取了一些措施来创造绿色运输燃料的供应和需求。该公司宣布了与渡轮运营商 DFDS 一起投资绿色氨设施的计划，最近成立了一家绿色甲醇公司。14这样的企业支持公司的脱碳野心，并使该组织在一个新兴但不断增长的市场中获得市场份额。

现在采取战略举措可能是获得市场份额与以后进入的更高成本之间的区别。

基于有担保需求的安全低成本融资。一旦获得了强制需求，成熟的参与者就可以利用他们现有的网络和声誉来帮助他们的企业吸引低成本的资金。例如，在 2017 年，沃尔沃汽车将 Polestar 确立为
独立电动汽车品牌，利用其现有资产、能力以及客户和供应商关系迅速发展
一个全电动的独立品牌。通过利用沃尔沃汽车的平台和技术， Polestar 能够采用轻资产商业模式，并有效地创建其首批车型。沃尔沃汽车的资产负债表、流动性和现金状况可以为 Polestar 提供支持，同时执行自己的计划，到 2030 年转型为全电动汽车公司。

— 现任人员可以考虑向企业提供资产、能力和关系

new business. at the same time, ensumbents should also consider keeping new ventures at arm ’ s length operally to establish a

快节奏、敏捷的文化和运营模式，同时如果需要，合作伙伴还可以增加额外的股权。此外，公司可以寻求建立具有新能力和人才的企业以取得成功，因为价值链的新部分可能需要新的专业知识领域。这些举措可以帮助新业务更快地扩大规模，并迅速适应新出现的机会。

现在是罢工的时候了

出于充分的理由，公司可能会在没有完全明确其脱碳业务案例的情况下犹豫投入资源。然而，我们的观点是，现在是罢工的时候了。绿色技术的成本曲线在各个行业都在下降，正如我们之前讨论的，一些绿色溢价可能有保质期。现在采取战略举措可能是获得市场份额和确保盈利增长之间的区别，而不是被搁浅的资产和以后进入的更高成本所困扰。

我们概述的三个行动领域不是一刀切的模式，同时实施这三个行动领域确实是一项艰巨的任务。领导者可以根据包括部门供需动态，价值链机会在内的因素进行优先排序。

成本分析、商业上可用的气候技术和不断发展的政策。

为了使运营脱碳，领导者可以迅速采取最具成本效益的举措，这些举措仍然有助于实现脱碳目标。如前所述，在竞争之前推出净零产品和服务有可能获得绿色溢价，这是扩大规模的资金来源。

何时进入新的价值池可能取决于技术进步的步伐，以及监管变化。虽然无法预测此类发展，但公司明智的做法是预测这些领域的变化，并准备抓住机会 - 在竞争格局变得拥挤之前。例如，去年的《美国通货膨胀减少法案》

分配约 3700 亿美元用于气候和能源支出，以及根据欧洲绿色协议的保护伞，可以加速零净经济的口袋，并促进获得资金。

The net - zero transition stands challenges for incumuments, particularly those in hard - to - abate sectors. At the same time, established companies have a unique opportunities to decarbonize and create value. While there is no one universly approach three

关键行动领域可以帮助公司在未来几年创造竞争优势。

Peter Crispeels是麦肯锡里昂办事处的合伙人；Dieuwert Inia是阿姆斯特丹办事处的高级合伙人；亨利 · 莱格是斯德哥尔摩办事处的合伙人Tomas Naucl é r是高级合伙人；以及Philipp Radtke是慕尼黑办公室的高级合伙人.

作者希望感谢 MarkusBj ö rk ， Stefan Helmcke ， Sebastian Levi ， Lena Lindvall 和 Thomas Schmidt 对本文的贡献。

成长的十条规则

实证研究揭示了当今创造价值的增长需要什么。

克里斯·布拉德利、丽贝卡·多尔蒂、尼古拉斯·诺斯科特和蒂多·罗德

August 2022

最可靠的迹象之一一个蓬勃发展的企业是强劲且持续的收入增长。在过去的 15 年里，这并不容易实现。全球金融危机后，公司增长大幅放缓，全球最大的公司以 2008 年之前一半的速度增长。此外，资本投资的增加超过了收入扩张，压缩了回报。现在，随着放缓

全球经济、通胀上升、地缘政治不确定性、带来利润和股东价值的增长可能变得更加难以捉摸。

为了扭转这些趋势，企业领导者需要遵循由三个核心要素组成的整体增长蓝图：大胆的抱负和伴随的心态，正确的推动者

为了帮助我们的客户识别这些途径，我们对过去 15 年来全球 5, 000 家最大的上市公司的增长模式和业绩进行了深入研究。1

该研究重申，收入增长是公司业绩的关键驱动因素。一个

每年额外的五个百分点的收入与额外的三到四个百分点的股东总回报 (TSR) 相关 - 相当于不断增加的市场在过去的十年中，资本总额增长了 33% 至 45% 。在我们的研究期间，设法比同行增长更快、更有利可图的公司做得更好，产生的股东回报比他们的行业平均水平高出六个百分点。

However, relatively few companies could but such results. A typical company grow at a medily
在 COVID - 19 之前的十年中，每年为 2.8% ，只有八分之一的年增长率超过 10% (图表 1) 。

健康的增长也很难维持。当我们将我们的样本在过去十年的上半年和下半年的表现进行比较时，在 2009 年至 2014年期间增长前四分之一的公司中，只有三分之一的公司在随后的五年期间设法保持这一速度。在主要有机增长的公司中，这一速度甚至更低，为四分之一。这表明增长回归均值的强烈趋势。

一家典型的公司以微不足道的价格成长在 COVID - 19 之前的十年中，每年为 2.8%只有八分之一的年增长率超过 10% 。

附件 1

公司很难实现增长。

按收入增长和增长方式划分的公司， 2009 - 19 年，复合年增长率%

²2009年按收入计算最大的5,000家上市公司，2009年至2019年的收入和商誉数据；图表为3,931家公司。
根据并购交易数据，公司被归类为无机或有机种植者，有机定义为 2010 年至 2019 年收购市值的 1% 。交易数据缺失的公司根据其商誉相对于起始投资资本的净正变化 ( 15% = 有机) 进行分类。在分析的公司中，59% 被归类为有机种植者，41% 被归类为无机种植者。
资料来源：麦肯锡的企业绩效分析；监管文件；标准普尔全球；麦肯锡的战略分析

创造价值增长的十大规则

为了了解组织如何尝试克服这些障碍，我们通过各种镜头研究了样本公司的增长模式。我们的发现建议了十个需要指导组织寻求超越和超越同行。

从一个成功的，可扩展的公式开始。
优先考虑盈利、快速增长的市场。
.仅仅顺其自然是不够的-您需要超越同龄人。
专注于你的核心行业的增长——没有它，你就赢不了。
培育邻近业务领域的增长。
专注于在拥有所有权优势的地方成长。
致力于在主场获胜。
如果您有可转移的优势，请在国际上扩展。
将健康的有机增长与连续收购相结合。
如果你需要，无情地修剪你的投资组合。

We have quantified what it takes to master each rules, as well as the extent to the extent to which excelling at each recises corporate performance. The resulting "growth code" allows you 增长业绩, 并为你的下一个策略设定标准。你掌握的规则越多, 你的奖励就越高。但标准很高 -- 不到一半的

我们样本中的公司在十条规则中超过三条，只有 8% 的公司掌握了超过五条（图表 2 ）。

把竞争优势放在第一位

高投资资本回报率 (ROIC) 表明一种由竞争优势驱动的商业模式。产生更高回报的公司吸引和部署更多的资本，这是一种良性的

周期，使他们能够更快地增长并产生更高的回报（图表3 ）。虽然一些公司为了追求增长而放弃利润一段时间（亚马逊也许是最知名的），但更典型和实用的方法是建立一个独特的商业模式，然后扩大它。

For example, a deprest chain had a business model — brand - name bargains in stories with low inventory and costs — that in 2007 delivered 5 percent higher ROIC than its cost of capital. The management team used this advantage

附件 2

您掌握的为组织创造增长的规则越多越好。

按掌握的规则划分的收入增长和股东回报， 2005 - 09 年至 2015 - 19 年复合年增长率%

按收入计算， 2018 年最大的 3, 000 家上市公司， 2005 - 09 年的平均收入超过 10 亿美元，这是一个可靠的业务部门， TSR 数据; 图表显示了 1, 621 家公司。² 超额股东总回报计算为公司的年度股东回报减去其主要行业的中位数回报。来源：麦肯锡的公司绩效分析；监管文件；标准普尔全球

附件 3

市场奖励强大的商业模式。

按竞争优势划分的投资资本增长和股东回报， 2005 - 09 年至 2015 - 19 年，¹复合年增长率%

按收入计算，2019年最大的3,000家上市公司，2005-09年的平均收入超过10亿美元，这是一个可靠的业务部门，TSR数据；图表显示了1,621家公司。² 平均投资资本回报率减去 2005 - 09 年加权平均资本成本，是衡量公司获得的竞争优势或经济盈余的近似指标。以百分点表示。资料来源：麦肯锡的企业绩效分析；监管文件；标准普尔全球

将商店网络从当年的约 900 个地点扩展到 2019 年的 1, 500多个地点。因此，收入每年增长 9 ％，公司产生了令人印象深刻的 29 ％的年度股东回报。

让趋势成为你的朋友

这一古老的公理在今天尤其适用，因为新冠肺炎前趋势的加速扩大了企业赢家和落后者之间的差距。在过去的 15年中，以保持或增加对快速增长的盈利部门的敞口的方式进行扩张的公司每年产生一到两个百分点的额外 TSR 。这表明，已经在有吸引力的市场中的组织应该继续投资以保持领先地位。

另一方面，面临市场逆风的公司可能需要积极地重新分配

他们的资源流向顺风，有可能上演大规模的枢纽。

然而，市场的选择需要精确。在他们的畅销书《增长的粒度》中，我们的同事们观察到，许多 “增长 ” 部门的子行业低迷，

而相对 “成熟 ” 的部门包括快速增长的部门。以电信服务行业为例，该行业增长了 1.6 ％

在我们的分析期间每年。该行业增长最快的公司的收入每年增长 21 ％，而最慢的公司的收入每年增长 9 ％。这种二分法反映了收购和资产剥离以及投资组合选择的影响 —— 即不同程度地暴露于增长率不同的细分市场。云服务类别的增长速度快于语音服务。

例如，每个类别的增长率因国家而异。

不要做一个落后者

超越您的行业意味着强大的商业模式 - 无论您处于快速增长还是缓慢增长的行业，资本市场都会带来优势。此外，设法从竞争对手手中赢得市场份额的公司可能会超过股价中反映的增长预期，从而获得更高的回报。

考虑一下这两个零售公司的故事，它们在 2007 年至2017 年之间都以每年 4 ％的速度增长，但在不同的细分市场中。一家家居装饰零售商实现了每年 3 ％的类别增长，该公司的年度 TSR 为 17 ％。 A

相比之下，运动服装公司的增长速度每年超过其部门同行一个百分点，其股东回报也更加低迷，每年只有 1% 。尽管除了增长率之外，许多因素可能会影响这两家公司的股价，但我们的分析表明，平均而言，超过行业的增长每年值得额外增加 5 个百分点的股东回报。在设法实现这一目标同时比同行更有利可图的公司中，这一数字仍然高出一个百分点。

涡轮增压你的核心

在制定增长战略时，首席执行官的第一个问题通常是， “增长应该来自哪里？ ” 为了帮助找到答案，我们将样本公司的收入增长归类为核心行业内的增长 (他们在公司成立之初最大的行业细分市场

研究期间），第二产业（在我们的时间框架的第一年中，较小但仍然是重要的收入贡献者）和新产业（公司最初没有业务的细分市场）。

这种分解加强了健康核心业务的重要性。简而言之，如果核心业务不繁荣，你不可能实现强劲增长。我们数据集中只有六分之一的公司拥有核心细分市场低于行业中位数的增长率设法实现整体企业增长率高于同行。因此，找到一种方法来解锁核心增长需要成为首要任务。

对于某些组织，这可能需要

运营模式的批发改造。其他人可能需要确定现有市场或新市场中具有增长潜力的颗粒口袋，并从更多停滞的细分市场中重新分配资源。

超越核心

我们的研究发现，平均而言，80 ％的增长来自公司的核心行业，其余 20 ％来自第二产业或向新产业的扩张（图表 4 ）。然而，在我们的研究期间，这些数字因部门而异。例如，工业公司从新行业中获得了三分之一的增长，而公用事业公司则比其他行业更多地向其核心业务领域整合。

发展到相邻行业的公司平均每年的股东回报比行业同行高出 1.5 个百分点。一家这样的公司是全球汽车轮胎供应商，多元化经营制动和安全系统技术，动力总成以及车辆连接和信息系统。

这些部门现在合计约占公司总收入的 75 ％，其增长每年超过同行 2.4 个百分点。但是这种策略的例子比比皆是。例如，当前向零净碳排放的过渡为化工，建筑和其他行业的公司提供了许多有希望的机会

扩展到快速增长的邻近地区，如再生塑料、可持续建筑

附件 4

大多数组织的总增长只有 20％来自核心以外。

2005 - 09 年至 2015 - 19 年按增长类型划分的收入增长份额，¹

注意：由于四舍五入，数字可能不会总和为100%。
按收入计算， 2018 年最大的 3, 000 家上市公司， 2003 - 07 年的平均收入 > 10 亿美元，这是一个可靠的业务部门和 TSR 数据；图表显示了 1, 595 家公司。
我们将每个报告的业务部门分配到 130 个行业中的一个，然后使用以下定义：核心行业是分析期开始时收入份额最大的行业；第二产业是分析期开始时公司投资组合中的所有非核心行业；新行业是公司在分析期内进入的行业。
资料来源：麦肯锡的企业绩效分析；监管文件；标准普尔全球

材料或肉类替代品，因为对其传统产品的需求下降。

对于拥有快速增长的核心业务的公司，扩展到新领域可以帮助他们的投资组合领先于未来趋势。另一方面，那些核心增长缓慢的公司可以利用相邻的业务来抵消其他地方的缓慢增长。

在你知道的地方成长

正如我们所看到的，分散到相邻的细分市场可能是一个有价值的增长战略，但是这些细分市场在核心和彼此之间应该有多相似？我们使用了一个简单的衡量标准：

行业

如果它们经常出现在公司投资组合中（例如，电缆和卫星以及广播，或航空航天和国防与工业机械），则是相似的

Exhibit 5

成长为类似邻接关系的公司表现优于同行。

超额股东总回报¹2005 - 09 年至 2015 - 19 年新增长领域的相似性，²

进入非相似邻接

按照公司年度股东回报减去其主要行业中值回报计算的超额股东总回报。
²按收入计算，2018年最大的3,000家上市公司，2005-09年的平均收入>10亿美元，这是一个可靠的业务部门，以及TSR数据；图表显示了1,621家公司。③ 行业相似性得分最高：我们根据两个行业在公司投资组合中一起出现的频率来计算行业相似性。来源：麦肯锡的公司绩效分析；监管文件；标准普尔全球

我们的分析表明，以增加投资组合相似性的方式增长的公司平均每年可获得额外一个百分点的 TSR 。如果新行业与其核心相似，则扩展到新行业的公司可以期望额外两个百分点（图表 5 ）。

为什么相似性如此重要？我们认为，这是衡量一家公司是否是资产的自然（或最佳）所有者，从而能够从拥有中产生最佳价值的一种近似方法

或运营业务。这一价值可能来自与其他业务的协同效应

公司拥有，独特的技术或管理能力，专有见解或特权获取资本或人才。以 General Mills 从帝亚吉欧收购 Pillsbury为例。帝亚吉欧的核心业务和 Pillsbury 的核心业务几乎没有重叠，而 Pillsbury 和 General Mills 的业务共享许多相同的业务

能力和资产。这使通用磨坊能够降低采购、制造和分销成本，从而将营业利润提高约 70% 。

成为当地的英雄

工业（以及价值链的上下移动）只是 “在哪里增长 ”问题的一个方面。另一个是地理。正如

如果您的核心业务没有蓬勃发展，那么很难实现整体增长，您不可能在本地市场中获胜就提高增长轨迹。2实际上，在我们的样本中，在当地地区增长率低于中位数的公司中，只有不到五分之一的公司设法超越了同行。该少数群体中的许多成员都是增长缓慢的地区的公司，例如日本，这些公司通过积极的国际扩张抵消了昏昏欲睡的当地增长。

例如，空调和制冷制造商设法抵消了日本通过成功扩展到北美和中国。

如果你能打败当地，就去全球

在我们的样本中，公司的总增长的大约一半来自其本国地区以外的地区 - 日本和欧洲公司依靠国际市场来弥补国内缓慢增长的总体数字。

增长的地区，如中国和北美，国际地区占更近总增长的 30% 。

在国际上扩张的公司的年度 TSR 比行业同行高 1.9 个百分点，但在国内市场健康增长的公司比那些仅仅在国内踩水的公司受益更多。前一类通过地域扩张产生了额外 2.6 个百分点的年度股东回报，而那些在当地苦苦挣扎的股东仅获得 1.3 个百分点 - 没有。

Exhibit 6

在国内地区快速增长的组织可以从国际扩张中获益最大。

超额股东总回报¹按增长速度和扩张地点划分， 2005 - 09 年至 2015 - 19 年，²

足以抵消疲软的国内市场对业绩的拖累 (图表 6) 。

为了在国际扩张中取得成功，至关重要的是要有一个清晰的竞争优势来源，可以跨区域转移。没有在这种情况下，外国公司可能会很难与更了解当地情况的现任公司竞争。这种现实可以解释为什么在国内强劲增长的公司会从全球扩张中受益更多 - 他们更有可能拥有成功的商业模式，其中的某些方面可以转移到新的地区。

一家高性能的欧洲农用和市政车辆制造商的案例说明了从国外冒险的好处

A strong home base. The company leverage its equipment ’ s stellar reputation to expand into the United States, where it continued to generate market - beating returns. On the other hand, when a European grocer that strugh in its home market 在随后的十年中，其 TSR 以每年 7 个百分点的速度落后于同行。

以编程方式获取

在我们的数据集中，并购约占公司收入增长的三分之一。麦肯锡对并购战略的长期研究一再重申，推动股东回报的不是交易总价值，而是交易模式。在将公司分为四类之后，我们的同事发现，程序化收购者 — — 那些每年至少按照同一主题进行两次中小型交易的公司 — — 在使用其他并购方法时表现优于同行。

我们想知道程序化收购者是否仅仅因为它们生长得更快而优于有机种植者，所以我们将分析扩展到控制

Exhibit 7

即使分析控制了增长，程序化的收购者也表现出色。

超额股东总回报¹按交易模式， 2009 - 19 年，² for growth rates — in other words, comparing the performance of companies with different M & A strategies but similar growth rates. We found that programmal acquierers still outperformance Their organic peers. This suggests that even when companies that grow pully organisally match the growth rates of their acquisitive peers, they are less likely to generate peer - beating shareholder returns (Exhibit 7).

收入复合年增长率
增长模式	<0%	0-5%	>5%	所有公司
程序化并购	-1.0	2.8	5.1	2.1
仅限有机	-2.7	0	1.5	0
所有其他并购	-3.2	0.2	1.4	10.2
大型交易并购	-3.9	-0.4	2.3	10.8

1超额股东总回报计算为公司年度股东回报减去其主要行业的中位数回报。
22018年按收入计算的最大2,000家上市公司，具有可靠的并购和TSR数据；未显示负增长公司，但保持相同的模式；图表显示了1,990家公司。
资料来源：麦肯锡的企业绩效分析；监管文件；标准普尔全球

如今，许多拥有传统商业模式的公司正在使用程序化并购来实现业务数字化和扩大。以一家欧洲出版集团为例，该集团在过去十年中进行了 60 多次收购，以将其产品组合扩展到数字媒体产品中：数字资产现在占其收入的 70 ％以上。

为什么程序化并购如此强大？首先，熟能生巧：程序化收购者在并购过程的各个阶段，从战略和采购到尽职调查和整合计划，建立组织能力并建立最佳实践。其次，那些寻求大型交易的人通常需要多付才能获得资产，然后必须成功地整合两家规模相似的企业 - 众所周知，很难做到这一点。最后，做许多小型交易使公司能够获得访问权。到新的市场或整合分散的市场，而没有 “押注房子 ” 的风险。

“缩小到成长 ” 是可以的

许多管理团队感到压力实现持续增长，这是可以理解的：我们样本中 10% 的公司

Exhibit 8

对于没有持续增长引擎的公司来说，定期削减投资组合中增长缓慢的部分是最好的选择。

超额股东总回报¹ 按增长概况， 2009 - 19 年，%

注：一致的种植者占所有公司的10％，收缩增长14％，不一致的种植者68％，大交易11％。
超额股东总回报的计算方法是公司的年度股东回报减去其主要行业的中位数回报。
² 我们分析了 2019 年最大的 3000 家公司从 2010 年到 2020 年的收入增长。每家公司都被分为以下四类之一：大型交易是指收入增长 50 ％的一年；收缩增长不是大交易，有一两年的净资产剥离（收入减少了 5 ％以上），并且至少在其他年份中的所有年份都增长。一致的种植者没有大的交易或收缩增长，并且在分析期的 7 年或更长时间内增长；所有其他都不一致。
资料来源：麦肯锡的企业绩效分析；监管文件；标准普尔全球

在 2010 年至 2019 年底的十年中，有七年的增长表现强劲。但是，假设您没有这种持续的增长引擎？统计上，最糟糕的事情

你可以做的是尝试用 “大爆炸 ” 购买增长收购。你最好的选择是定期

缓慢的部分来修剪

投资组合并将收益再投资到新领域 (图表 8) 。

我们样本中使用这种收缩增长策略的公司在一两年内剥离了资产，但在另一年中持续增长

years. They managed to generate five percentrats more annual extra TSR than inconsistent growers and large - deal acquierers. The key is not to confuse increasing scale with value - creating growth. For example, one Australia

一直剥离其吸引力较弱的部分投资组合，例如保险，并将收益投入增长机会。其股东获得了丰厚的回报，从 2009 年到 2019 年， TSR 每年超过 10 ％。

通过剥离你生长

所有商业领袖都有成本基准。

现在你也有了增长基准。然而，掌握创造价值增长的十条规则只是整体增长配方的一部分。

从制定明确的增长目标开始：增长的数量不仅仅是您当前业务的动力。然后制定一套连贯的增长途径，包括尽可能多的规则。

最后，灌输卓越执行的能力和运营模式。

克里斯 · 布拉德利是麦肯锡悉尼办事处的高级合伙人；Rebecca Doherty是旧金山办事处的合伙人；

Nicholas Northcote是布鲁塞尔办事处的高级顾问；和Tido R ö der是慕尼黑办事处的合伙人.

作者希望感谢 Abhranil Das ， Marjan Firouzgar ， Anna Koivuniemi ， Monika Kumari ， KarinL ö ffler ， NikolausM ü ller - Mezin ， JoannaPachner ， Florian Popp ， Monica Rodriguez 和 Jacco Vos 对本文的贡献。

麦肯锡全球出版公司设计

TSR 表现优异的五个途径

公司很难在长期市场 TSR 上大获全胜，对于最大的公司来说更难，而在低增长的情况下也是最困难的。但是行业禀赋不一定是命运。

作者：佩德罗·卡塔里诺，蒂姆·科勒，罗森·科采夫和赞恩·威廉姆斯

2023 年 10 月

它做什么让大公司果断地击败市场股东总回报 (TSR)十年？为了分析最优秀的公司是如何取得成功的，我们研究了美国市值最大的 1, 000 家公司。总的来说，我们发现长期的 TSR 表现优异者采取了以下五个不同的途径之一：（ 1 ）进入或进入高增长市场（或细分市场），（ 2 ）提供新产品或增强产品，

（ 3 ）刷新他们的业务组合，（ 4 ）进行成功的扭亏为盈，或（ 5 ）比同行更好地管理他们的业务。其中一些路径更有可能使 TSR 表现最佳，而处于或正在向增长提供了最广泛的路径。但是增长
并不是击败长期市场 TSR 的唯一方法。引人注目的是，在我们分析的三个十年的时期中，相同的五条路径都很明显。

方法论：现实期望的重要性

为了量化和更清楚地描述长期 TSR 的表现，我们进行了两项分析。
首先，我们按市值查看了美国最大的1000家公司，
研究了有多少公司达到了十年TSR业绩的前十位
不同的十年期。1这样做意味着击败市场 TSR 约 20 ％。在这些时期，分别只有 11 ％， 15 ％和 18 ％，
TSR 表现最好的公司是 “非常大 ” 的公司 - 即按市值计算的 250 家最大的公司之一。
因为很少有最大的公司是 TSR 表现优异的公司，所以
我们进行了第二次分析，与
1000 家最大的公司，只专注于在过去的十年中， “仅仅 ” 超过市场平均TSR超过 5％，仍然让大公司
一份非同寻常的名单：在 250家最大的公司中分别只有 23 家、 28 家和 37 家能够这样做截至 2012 年、 2017 年和 2022 年的十年
期。
按市值计算，250家最大的公司，不包括周期性公司。
² 时间段分别以截至 2012 年、 2017 年和 2022 年年底的 10 年时间段来衡量。本分析中的 “优异成绩 ” 和“ 优异成绩 ” 定义为 10 年 S & P TSR 超过 5% 或更多。
由于四舍五入，数字可能不会总和为100%。资料来源：S&PCapitalIQ；麦肯锡的企业绩效分析

在美国 250 家最大的上市公司中。知道很少有公司能将长期市场 TSR 提高约 20 ％，我们给了他们一个较低的标准 -将十年市场 TSR 提高 5 ％或更多。

很少有大型公司达到了这一点。

因此，第一课是设定期望之一。对于非常大的公司的高级管理人员，尤其是新担任职务的经理，发出诸如 “该公司将通过以下方式击败市场 TSR ” 之类的命令并不少见10 ％ ” - 有时甚至更大。但是，实际上，这个目标很少实现。

毕竟，一家公司最终可以占领多大的市场规模是有限制的，而且更小

companies have a lot more room to grow. When the market or segment in which a company competition is not growth, smaller companies have much better of long - term TSR outperformance: the smaller of a company ’ s initial market share, the greater

它可以击败并保持跳动的可能性

投资者期望。

超越业绩的五条途径

在过去的十年中， “仅 ” 超过市场平均 TSR 超过 5 ％，仍然将大型公司列入非凡名单： 250 家最大的公司中，只有 23 家、 28 家和 37 家能够做到这一点。在截至 2012 年， 2017 年和 2022 年的十年期间。

5% 或更多属于周期性行业，如石油和天然气或航空航天和国防；几十年来

研究表明，当行业周期不可避免地下跌时，周期性公司将无法可靠地击败大盘。

尽管如此，无论是否考虑周期性（我们进行了两项分析），结果仍然很明显：有五条不同的路径可以大大击败市场 TSR （展示）。

1. 进入或进入高增长市场

实现显著 TSR 业绩优异的最广泛途径是增长。许多走这条路的公司

Exhibit

在 250 家最大的公司中，很少有公司以 5 ％或更多的优势击败十年市场 TSR 。

大公司分布¹这超过了 10 年²按类别和时间段划分的标准普尔 TSR ，³%

麦肯锡公司

从强劲的顺风开始，特别是那些核心业务是在高科技或其他行业竞争的行业中，技术可以使巨大的差异 (金融机构的支付系统就是这种情况) 。然而，捐赠

不是命运；例如，并非每家半导体公司都是 TSR 表现优异的公司。在各个行业中，通过利用顺风优势而表现优异的公司在其核心业务中表现良好，并继续投资于创新和改善其业务流程。最重要的是，他们不懈地在利基中寻找高增长的 “利基 ” 。例如，一家服务公司没有满足于提供技术支持，而是利用了对网络安全的激增需求。同样，虽然制药行业为。几十年来，制药供应商最近已经成为更广泛的生命科学行业的增长动力。

2. 提供新产品或增强产品

击败市场 TSR 的第二大大型公司类别包括提供新产品或增强产品的公司。我们将第二类与 “进入或进入高增长市场” 区分开来，因为业绩优异的主要驱动因素是少数特定产品（有时只有一种产品），而不是特定业务的提升。在这里，公司在。

制药业以及生物技术部门都具有启发性。这些行业中的几家公司推出了突破性药物（例如，用于自身免疫性疾病或糖尿病），这些药物具有巨大而渴望的市场；这些新产品使这些大公司有意义地击败了更广阔的市场 TSR 。

3. 刷新投资组合

TSR 表现优异的第三条道路是刷新公司的业务组合，向更多创造价值的业务发展，同时不要太远

组织的核心。这类公司积极寻找增长更快的市场，在那里他们可以建立或实际获得竞争优势。这是一条狭窄的道路；在我们研究的过去十年中， 250 家最大的公司中只有 9 家能够成功击败

通过刷新他们的投资组合，将 TSR 提高 5% 或更多。在一个或多个核心业务中拥有可靠的业绩记录通常是成功扩展到新空间并获得新的增长空间的前提。例如，一位表现优异的公司经营着重要的出版和教育业务，同时还提供金融研究。认识到新兴趋势和业务，它是和不是最好的所有者，该公司剥离了其出版和教育部门，并分配了更多的资源用于金融研究和分析，然后在价值创造中发挥了巨大的作用。另一个突出的例子是微软。2007 年，按市值计算，它是美国第三大公司；其许多核心产品，包括 Office 。Windows 和 Xbox 家喻户晓。然而，该公司仍致力于刷新其产品组合。在 2008 年，它开始发展其云业务；在 2014 年，新任首席执行官 Satya Nadella
明确表示，云是公司的最高优先事项之一; 到 2022 年，微软的 “智能云 ” 已成为其最大和最赚钱的部门 - 并且仍然是增长最快的部门 -
美国第二大公司。

4. 实现成功的周转

少数大公司 - 少于

在每个十年期间，20 ％（在研究的最后一个时期，不到 5％） - 通过实现成功的周转，超过 5 ％的市场 TSR 。这些公司来自不同的行业。其中一些通过效率升级和规模经济在 ROIC 方面产生了重大改进。通常情况下，转机是非常严格的，远远超出了表面，大大改善了核心业务。例如，百思买结束了其欧洲市场。

“比同行更好地管理您的业务 ”是十年中表现优异的 TSR的第二或第三大类别。即使如此，在每个时期，高增长行业的TSR 表现出众的人还是两倍多。

运营和百思买移动商店，并专注于从其美国商店和运营中大幅增长的收入，包括通过 “极客小队 ” 等举措进行家庭支持和维修，以及通过更无缝地匹配其在线和实体商店产品。或考虑大型手册 -

技术产品的制造商。该公司大幅升级了其制造过程，从劳动密集型模式转变为更快，更自动化和高度数字化的模式；到 2022 年底，它已经超过了十年市场 TSR 超过 6％。

比同行更好地管理您的业务最后，为大公司提供了一条额外的途径：出色的执行力。

一家在传统的，稳定的行业中获得市场份额的公司，继续表现优于同行，因此，以 5 ％或更多的优势击败了长期 TSR ，少数大型公司做到了这一点。考虑零售商 Costco和保险公司 Progressive 。

两者都不能利用行业增长浪潮，

也没有实质性地改变它的业务在截至 2022 年 12 月 31 日的十年期间，这些公司交付了约 6 的超额 TSR

在过去的十年中， Costco 的增长速度几乎比大型零售公司的中位数快四个百分点。

就其本身而言，渐进式增长超过保险业中位数约 5.5 个百分点，不断投资于分析、消费者体验等先进的机构能力。两家公司还在国内扩张，并受益于强大的客户保留率。实际上，“比同行更好地管理您的业务 ” 是 TSR 表现优异的第二或第三大类别。

即使如此，在每个时期，高增长行业的 TSR 表现都超过了两倍。

对三个长达十年的时期的研究表明，击败长期市场 TSR的途径有五条。增长是最广泛的途径，尽管没有一种方法可以确保成功，而强有力的战略和卓越的管理始终是必不可少的。确实，即使一切都中断了

Right, companies should be realisal about the level of sustained TSR outperformance that 's attainable. For the largest corporations, beating market TSR over a ten - year time frame by more than 5 percent is a significant achievement.

Pedro Catarino是麦肯锡里斯本办事处的能力和洞察力分析师；Tim Koller是丹佛办事处的合伙人；罗森 · 科采夫是马萨诸塞州沃尔瑟姆办公室的客户能力总监；以及Zane Williams是纽约办公室的高级知识专家。

你的超级大国是什么？公司如何建立机构能力来获得竞争优势

一种能力通常会使领先的公司与其他公司区分开来。以下是如何构建您的能力。

Homayoun Hatami Brad Mendelson Michael Park Liz Hilton Segel Rodney Zemmel同努力。

2023 年 3 月

首席执行官们和其他人一样,遭受选择的悖论。公司有无穷无尽的举措和计划，所有这些都承诺“改变”组织并提供有吸引力的财务回报。但是，首席执行官如何优先考虑和做出选择？我们的经验表明，答案可能在于专注于一种可以将您与其他人分开的机构能力。在
一句话，首席执行官和他们的公司应该寻求建立一个超级大国。

两年前，一家拥有辉煌历史的零售巨头勉强幸存下来。它度过了 COVID - 19 大流行最黑暗的几个月，但在一个混乱的行业中，迫切需要一条有利可图的增长道路。首席财务官看到了分析驱动定价的机会。

以顶级团队为驱动力，这家零售商开始了建立世界级分析能力的旅程，并从根本上改变了公司进行销售的方式。

超过 600 家商家做出了定价和降价决策，并对数百名员工进行了新的工作方式的培训和认证。在第一年，公司的新定价能力产生了
数亿美元的利润率扩张。更重要的是，能力停滞不前，价值继续滚滚而来。这家公司并不孤单。在世界各地，首席执行官们得出的结论是，在拥挤、日益商品化的市场中取得成功可以通过建立超级大国来实现。我们已经与各行各业的数百名领导人和同事进行了交谈。他们与我们分享了你即将阅读的故事，关于那些做出选择的公司，调整他们的资源，建立他们选择的超级大国，以提供卓越的经济 (有时超越竞争对手，创新整个行业) 。在这篇文章中，我们将
解释我们所说的机构能力，勾勒为什么现在建立一个机构是许多公司正确的举措，并描述
一家公司如何规划一条建立自己超级大国的道路。

在世界各地，首席执行官们得出结论，在拥挤日益商品化的市场中取得成功可以通过建立超级大国来实现。

什么是机构能力，为什么它们很重要？

“能力 ” 这个词被抛出了相当多的东西，对不同的人来说意味着不同的东西。

通常，它指的是个人能力 - 个人员工的技能以及公司通过学习和发展来建立这些技能的努力。

但是我们描述的零售商做得远远超出了这一点：它建立了我们所说的机构能力。我们的意思是什么？

简而言之，它是一组集成的人员、流程和技术，通过帮助公司始终如一地做得比竞争对手更好来创造价值。当然，机构能力应该来自公司战略。它必须涉及公司和行业不可或缺的工作；它不能成为噱头。做得好，这样的能力成为一个持久的优势，导致持续的表现和竞争优势的增长随着时间的推移。

想想你欣赏的任何一家公司，你都可能会击败一两个超级大国，使他们取得独特的成功。有些公司在特定的业务领域表现出色。丰田历来因其精益制造优势而受到尊敬。LVMH 以精湛的工艺和品牌领导者的企业家精神而闻名。迪士尼是

富有想象力的客户体验的典范。渐进式保险因基于分析的汽车保险定价而受到广泛赞誉。其他人擅长他们的运作方式。Netflix 以其 “自由和责任 ” 文化而闻名。Daaher 以Daaher 业务系统而闻名。在所有这些情况下，随着时间的推移故意建立的机构能力帮助这些公司取得成功和繁荣。

从广义上讲，机构能力分为两类：

— 这些是公司今天所做的核心活动(如销售、供应链管理和采购、绩效营销) ，但

在这些学科中，获得竞争优势需要逐步改进。

这是一个例子。一家全球医疗技术公司确定，供应链管理 - 准确预测需求并按正确的数量按时制造 - 是迈向下一个目标的关键

性能的 S 曲线。客户要求越来越高，并愿意奖励按时可靠交付的公司。

不幸的是，该公司在这个维度上的记录并没有叠加，因此它开始了多年的旅程，将这种能力从障碍转变为超级大国。它创建了一个具有新组织结构的全球供应链功能，并在全球中心和区域集团之间为四层员工明确划分了职责。公司改变了心态。

该组织重视全球协调，放弃 “全球税收 ” 的历史抱怨。它提升了人才和技能

of the function by created a supply chain academy that
trained 1, 000 people in the initial wave (and continues to
training new employees). The company addressed its
technology deficit by adopting a sales and operations
execution table investment in
a new advanced planning solution. The impact has
been great, with more than \$100 million in savings
and increased

客户满意度。重要的是，随着公司为其超级大国增添新的优势，这一旅程仍在继续。

这些是真正跨越整个公司的优势（例如决策速度，创新能力，操作系统，以客户为中心）。它们通常与公司如何随着时间的推移进行管理有关，或者是公司保持竞争力所需的“净新”能力。

简而言之，“机构能力 ” 是一组集成的人员，流程和技术，通过帮助公司始终比竞争对手做得更好来创造价值。

作为一个例子，拉丁美洲的一个大型和成熟的金融服务领导者正在努力应对优越的上市时间，灵活性和以客户为中心的优势
快速移动和积极进取的进入者。该银行的领导人确定该银行需要发展 “客户痴迷 ” 并成为数字领导者。它着手对其组织，运营模式，人才和技术进行全面重新设计，以实现这一目标。

新的工作模式通过整合技术、业务和

支持社区和跨职能团队的职能符合客户需求。它鼓励通过共同的激励措施和绩效管理加强合作。敏捷学院培训了员工和团队；超过 22, 000 名员工完成了课程。高管们还接受了关于敏捷的培训，以改变他们的思维方式并实现协作。该银行修改了人才映射、招聘和招聘系统，以吸引数千名新的科技员工。在技术方面，约有 4, 000 个商业服务实现了现代化，其中一半。

银行的计算转移到云端。这一努力带来了令人印象深刻的生产力提高，在广泛的技术和非技术任务中，生产力提高了 130 ％至 530 ％。因此，任职者能够获得市场份额。重要的是，该银行在内部和外部都被公认为数字领导者。

绘制走向成功的向量

正如 Grab 的联合创始人 Hooi Ling Tan 告诉我们的那样， “要在动态环境中取得成功，这是
重要的是要清楚地识别和相信一个单一的因素，这是你最初和未来成功的稳定核心。

领先的公司有一种 (或两种) 机构能力来定义它们并为它们的成功做出贡献。但是如何建立这些超级大国呢？VECTOR 中的元素提供了有用的指导：愿景，员工（和人才系统），文化，技术，组织和例程（或流程）。并非所有这些要素都需要进行大规模改革，但公司在建立机构能力时应该仔细考虑每一个要素。

VECTOR 方法

V使命与领导力 E员工 C文化和心态T技术 OrganizationRoutines

闪回高中物理：

矢量具有运动方向和行进距离的大小。对于首席执行官及其领导的公司来说，矢量也是建立新超级大国所需的协调和动力的恰当隐喻。以下是建立成功，持久的机构能力所需的六个要素的简要描述。

愿景和领导力

公司经常为改进计划设定财务目标。然而，最雄心勃勃和最成功的首席执行官们走得更远，勾勒出他们想要的愿景

被称为。他们的公司将如何塑造和创新他们的行业？清楚地表明他们已经创造了 “超级大国 ” 的标志是什么？同样重要的是，领导团队必须致力于这一旅程并坚定不移地推动它，直到超级大国完全根深蒂固和可持续。此外，在达尔文的世界里，适应永远不会结束。能力需要继续发展和增长，保持在前沿。

Employees

超级强大的公司建立了一个完整的人员和人才系统来支持机构能力。公司经常依靠一次性的努力，例如培训计划或有针对性的外部招聘。我们经常听到高管

吹嘘 “我们已经培训了 x 万人 ” 或“ 我们已经雇用了 y 百个新人 ” 。

Yes, training and hiring are needed, as noted in our examples. But for the

要真正具有差异化和可持续性的超级大国，公司必须付出艰苦的努力来建立一个可以运行多年的完整系统。一个运作良好的人才系统映射了能力所需的关键角色和技能; 诚实地评估现有的优势和差距; 有效地平衡新的招聘（具有较高的门槛）和现有员工的重新培训; 在整个人们的职业生涯中提供培训，以增强现有技能并建立新的技能; 设计和管理职业道路以留住高绩效人员; 并保持强大的激励和绩效管理系统。

文化与心态

所有公司都喜欢认为他们有自己独特的文化和思维方式。但是

If you put a dozen mission statement similar by similaries, you will be stripped by the similarities. Musually, when building or enhancing a capability, a mindemental transfer is

例如，在建立新业务方面创造超级大国的公司通常会改变他们的思维方式，接受失败并在实验中茁壮成长。

希望在整个业务中嵌入分析的组织必须提供帮助他们将数据视为工具而不是威胁。变更管理技术仍然有效 - 变更故事，顶级团队角色建模，变更代理以及所有其他功能。然而，人们经常缺少的是让数千名员工坚持这一变化的耐力和一致性。根据我们的经验，关键是致力于持续衡量文化，并将文化变革指标纳入高层管理人员的激励措施。文化可以被测量并随时间跟踪其变化。

技术

现代机构能力需要人力和技术资本的结合。在当今世界，很难想象真正的机构能力没有核心技术，数据，以及越来越多的人工智能。但是要做到正确并不容易。我们看到两个常见的错误。

错误之一是过于依赖核心系统的大修来解决

所有

问题。这种过度依赖会带来减缓公司变革步伐的风险。如果您等到整个企业资源计划系统升级后再做其他事情，那么您很可能会错过一些机会。但是，当需要在核心系统上工作时，那些建立独特能力的人不会止步于此。他们还对所需的技术基础（包括数据产品和机器学习操作）进行适当的投资，并创建团队，工作方式和实用的解决方案，以推动采用并确保影响。

错误之二是选择变通解决方案，并建立一次性的数字客户旅程或 AI 模型。这些精简的解决方案很少获得规模和牵引力来真正建立机构能力。强大的公司构建的 AI 模型可以通过关键举措轻松扩展，例如将数据放入云中（并以正确的方式构建数据），防止系统性偏见，并指导The effort from the top down to focus on areasthat will produce the most value. That ensures adistinctive and enduring capability and avoiding aproveduation of pilators that are good for talkingpoints but not much else.

VECTOR 方法 (续)

组织机构

老话是 “结构遵循战略 ” ；它也适用于创建新的能力。必须设计和构建组织结构和运营方式，以确保明确的角色，责任和责任，以使能力成长和繁荣。很多时候，公司依赖临时结构，如特警队。飞行员或临时团队在早期很有用，可以快速移动并进行实验。
然而，公司需要最终致力于这一能力，并建立

永久结构。这需要明确定义角色和责任、报告结构和决策权，以便能力能够蓬勃发展。除此之外，超级大国需要财务支持，应该成为正在进行的预算和治理过程的一部分。

常规

Processes or routines are where the ruble meet the road. As in any part of the business, high - quality, well - designed approutes are essential. Critically, organizations must practice any new

过程与指导，以真正锁定他们进入组织的高质量。太频繁，公司推出了一套新的
领先的公司对待他们的超能力就像一个明星运动员对待他或她的运动一样 — — 作为一项需要不断实践的工艺，在世界一流的指导下，以确保不断提高的质量和性能。

对齐你的向量

这里介绍的公司投入了大量的精力和奉献精神来建立他们现在闻名的能力。这需要整个组织的广泛努力，这意味着只有首席执行官才能真正整合从愿景到执行所需的所有必要资源。建立一个新的超级大国不是授权的；它需要顶级团队作为有效的驱动力。当你开始或继续你的旅程，我们鼓励你考虑三个问题：

哪个超级大国（或者最多两个）将决定贵公司未来三年的成功？
你是一个围绕这个超级大国的顶级团队，对它需要成为什么有一个愿景吗？
您的能力建设工作是否通过了 “VECTOR 测试 ” - 在每个维度上都足够深入以构建差异化和可持续的东西？

Homayoun Hatami是全球客户能力的管理合伙人，也是麦肯锡巴黎办事处的高级合伙人；利兹希尔顿塞格尔是全球行业实践的首席客户官和管理合伙人，总部设在纽约办事处，在那里迈克尔公园and罗德尼 · 泽梅尔是高级合伙人；以及布拉德 · 门德尔森是俄亥俄州办公室的高级合伙人.

作者希望感谢 Steve Armbruster ， Renee de la Roche - Zhu ， Francesco Di Marcello ， Sandra Durth ， Tatiana Elphimova ， David Hamilton ，Jean - Frederic Kuentz ， Roberto Migliorini ， Florian Pollner ， Michele Raviscioni ， Emily Reasor ， Charlo

中层管理者是公司的核心

不要再把中层管理人员当作中转站了。相反，把它作为目的地。

艾米丽·菲尔德、布莱恩·汉考克和比尔·舍宁格

2023 年 7 月

你相信吗你的老板，还是你老板的老板？

公司中的某个人能够真正晋升的唯一方法就是从目前的角色中晋升。

某人工作的重要性可以通过组织结构图上有多少人在他们的盒子下面来衡量。

— 角色越高级，其中的人应该得到的报酬和奖励就越多。

— 杰出的个人贡献者应该得到管理角色的奖励。

— 任何长期担任中层管理职务的人都一定不是很好

即使您试图有意识地拒绝这些想法，它们也很难推开。那是因为它们被编织到企业界的结构中。它们是一个时代的顽固遗迹

工作场所基本上保持不变多年，当一个分层的管理模式有助于确保生产力。

但是我们的工作方式变化如此之快，以至于这些过时的假设现在正在造成严重破坏。他们迫使人们扮演他们不擅长和不喜欢的角色。累积起来，他们

创造一种可以使组织陷入螺旋式下降的效果。

特别是，管理层的中间层正在遭受这些错误的信念 - 主要有三个原因：

— 高级领导层感受到一种磁性吸引力，可以将高级中层管理人员提升到他们不再做自己喜欢的事情的位置：指导和联系人们。

— 高级领导者坚持提拔他们最好的个人贡献者，而不考虑他们是否适合担任人民领导角色。

确实留在工作岗位上的中层管理人员发现自己被行政任务束缚，并受到无法授权他们做出改变的领导者的阻碍。

不幸的是，“中间”一词意味着该地点的人正在前往其他地方-理想情况下是顶部。这种想法是错误的。相反，我们需要将中层管理人员视为行动的中心。如果没有他们连接和整合人员和任务的能力，一个组织就会停止有效运作。这就是为什么我们认为最好的中层管理者最好呆在原地。马库斯拒绝接受流行的关于管理的信仰体系。

如果没有中层管理人员连接和整合人员和任务的能力，一个组织就会停止有效运作。

对晋升说不

马库斯对改变社会抱有很大的愿望。大学毕业后，他很高兴看到在华盛顿特区的一个贸易组织中担任联邦事务协调员的职位。它正在寻找 “充满活力的团队合作者和能够兼顾多个项目的自我激发者 ” ，同时追求“ 在各种问题上的政策和倡导努力 ” 。令他高兴的是，他得到了这份工作。

当他到达时，他是团队中排名最低的人。因此，他在会议上很少说话。但是他能够观察到他的老板会见了谁，从立法者到游说者再到公司政策总监。他总是注意到一个消费品公司的集团。他们充满活力和热情，很明显，他们彼此尊重。最重要的是，团队中的每个人似乎都玩得很开心。

最终，马库斯离开了他认为是他梦 dream 以求的工作：担任美国众议院委员会的工作人员。然而，几年来，在对消费者权益法案进行研究时，他注意到他在以前的工作中所钦佩的消费品公司正在寻求填补政府事务职位。作为

作为 “小家伙 ” 的捍卫者，马库斯从未想象过自己为一家大公司工作。但是一时兴起，他申请了，令他惊讶的是，他得到了这份工作。

Marcus was a little afraid that the job would require him to salisate some of his values, but this proved to not the case. In fact, he came to realize that he could make more changes from his corporate perch than in his past job.

在他的新角色中，马库斯在与整个公司的主要参与者互动时，在政府中保持了一只脚。在此过程中，他的老板发现他有一种不可思议的能力，可以将来自各个团队的人们聚集在一起以实现共同的目标。他倾听和努力解决问题的能力改善了他的公司内部和外部的看法。

当公司计划在北卡罗来纳州建立新的地区办事处时，该公司寻求马库斯的帮助

来自社区领导人的反对，他们担心这会威胁到城市的小镇气氛。马库斯听取了他们的担忧，并回到了他的上级和他的团队。该公司同意将办公室建立在比原计划更远离市中心的地方。此外，通过借鉴另一个区域中心的经验，马库斯设计了一个针对人群的试点计划马库斯的干预帮助公司的计划获得了市议会的一致批准。

当马库斯完成一天的工作时，他几乎总是觉得他已经

添加了具体和

很快，他被提升为管理自己的团队，他作为一名人民领袖表现出色。

他对团队成员的发展表现出了真正的关注，并仔细考虑了如何为他们的成功定位。马库斯的老板爱丽丝很高兴看到他的表现如此出色，并不介意给他荣誉。她对自己的老板们赞不绝口，这样他们就很清楚这位明星在他们中间。

然后，爱丽丝接受了智囊团高级官员的工作。当她准备离开时，爱丽丝的老板让马库斯知道她的副总裁（ VP ）职位是他的要求。起初，马库斯很高兴有机会。除了担任副总裁的声望外，他还将获得大幅加薪，外加大量股票期权。然而，尽管他最初的兴奋，马库斯发现自己害怕他的晋升前景。

爱丽丝的副总裁职位很重要，但没有发挥马库斯的优势。爱丽丝擅长计划和战略。她知道如何在高级领导人之间调动以完成工作。当马库斯在与各种选民的互动中提出了一个伟大的新想法时，她是一个可以与高级领导人一起发挥正确杠杆来实现这一目标的人。但是她的工作对象比马库斯少得多，也少得多。

当马库斯考虑爱丽丝一整天的实际所作所为时，他胃里的焦虑结收紧了。

He knew that the people he wanted to interact with were the doers — his team members, the researchers, the frontline community leaders — and not just top executives. He had seen how Alice ’ s time was squeined by enhunded senior - level brierings.

经过一番反省，马库斯做了一些需要相当坚韧的事情：意识到他的日常工作满意度对他来说比更高的薪水更重要，他拒绝申请爱丽丝的工作。该公司聘请了一名外部候选人担任副总裁。

马库斯的老板们遗憾地接受了他的决定，但是当他们看到他扩大了他的影响力和影响力，并承担了越来越复杂的项目时，他们意识到他做出了正确的选择。他们明白让他担任 VP 职位

对他和公司来说都是个错误.

马库斯的行为导致他的公司认真审视其整体晋升和薪酬做法。

他最终获得了晋升，而不必在公司阶梯上晋升。他谈判了新职位的关键要素：他将有足够的时间领导他的团队，而他的副总裁将帮助他管理与比他更高级的人的许多耗时的互动。

我们在整个职业生涯中都看到过像马库斯这样的明星经理。他们自然会吸引想要奖励和留住出色表现的高级领导者的注意，但奖励通常是以新工作的形式出现的，这些经理不再能够使用最初引起他们注意的技能。看到一位曾经期待上班的经理现在坐在一个新的大办公室里淹没在行政工作中，这是对人才的巨大浪费，这使他们感到痛苦。

同时，高级领导者倾向于保留擅长成为官僚，行政人员和政治参与者的中层管理人员。他们还不够糟糕，无法放手，但也不足以晋升。他们成为

抵制变革并固执地保持不变的组织 “永久冻土 ” 。

我们感到疯狂的是，如此多的公司倾向于将表现不佳的经理留在原地，同时将成功的个人贡献者和经理提升到工作中，以至于他们感到无聊，令人讨厌和不满意。这似乎很明显：如果一个人对自己的工作充满热情，那么就让他们留在原地。

对晋升说 “是 ”-后悔

与马库斯不同，另一位出色的经理无法抗拒晋升的拉动，尽管她的直觉告诉她要留在原地。她的故事太普遍了。

Kelsey 是一所大城市幼儿园到八年级教育中心的杰出经理，在那里，导师帮助孩子们掌握数学，阅读和计算机技能。她雇用并培训了全职和兼职员工，与父母和孩子互动，甚至把人们从人行道上拉下来，给他们推销。她

据估计，她每天走大约 2 万步，因为她一直在运动。

由于该设施的独特位置，它为城市中一些最好和最差的学校的学生提供服务，但这一切都奏效了。该中心每周开放7 天，一旦凯尔西连续工作 23 天。她在强度上茁壮成长。她仍然记得一个特别忙碌的日子，当时她的胳膊下有汗渍，凌乱的头发上有几支铅笔。当他们与导师一起工作时，空气中充满了孩子们兴奋的声音。其中一位父亲最初对送儿子参加该计划持怀疑态度，转向她说： “你们在这里做了一些非常神奇的事情，不是吗？ ”

然后，该公司被一家更大的公司收购。那是麻烦开始的时候。看到凯尔西是个人中心的明星，一个新安装的高管敦促她申请区域经理的工作。她得到了全场新闻，包括丰盛的晚餐。那么她怎么能说不呢？毕竟，她不是负责一个中心，而是监督八个中心。那真是令人印象深刻，对吗？

内心的声音一直在说： “不要这样做。 ” 但是，当她向朋友们表示怀疑时，他们说：“ 您将是一个傻瓜，拒绝它。您正在加薪，这在您的简历上看起来很棒。 ”

所以她接受了这份工作 - 很痛苦。

她的新工作的很大一部分是与其他中心的经理进行检查，以确保他们的工作正常。她还需要确保他们每个月都能实现财务目标，事实证明这是不可能，因为这些中心即将迎来不可重复的繁荣年。

提拔她的高管试图通过承诺凯尔西大部分时间都可以在家工作来达成交易。只有一个问题：凯尔西不喜欢在家工作。她错过了过去每天围绕她的会议，教练和持续的嗡嗡声。

有一天，当凯尔西独自坐在她的公寓里查看最新的损益时，她的老板打电话向她询问郊区中心之一的维护计划。那时她知道自己不能承受太多

更长。不久之后，她辞去了工作，并在公立学校系统申请了教学奖学金计划。现在，她教初中英语。

凯尔西说，可悲的是，如果只有高层领导人知道如何培养和奖励她作为中层经理，她将是这家营利性教育公司的生命之徒。

华夫饼屋的方式

由于企业界对如何在同一角色中推广明星仍然一无所知，我们直接关注一家标志性餐厅的推广实践。

如果您在美国南部行驶过高速公路，那么您很可能已经在 Waffle House 停下来了。这家备受喜爱的连锁餐厅拥有 2, 000 多个地点，主要位于佛罗里达州，北卡罗来纳州，阿拉巴马州和乔治亚州等州 - 1955 年第一家Waffle House 开业。连锁店以其永不关门而自豪，这使其成为

长途卡车司机和几乎所有凌晨 2: 00 的人的最爱渴望它著名的华夫饼

或土豆煎饼 “覆盖 ” ，意思是上面放着一片奶酪，或“分块 ” ，并添加了火腿块。

华夫饼屋的新烤架操作员以烤架操作员的头衔开始。除了学习如何按照连锁店的严格标准制作每道菜外，他们还必须掌握华夫饼屋的速记，以便服务器向烤架操作员发出信号，为每个盘子做什么。如果盘子带着厨房

对于如何在同一角色中推广明星，企业界的许多人仍然一无所知。

芥末包出现了，烤架操作员知道客户想要 Papa Joe 的猪排和鸡蛋；芥末包朝下表示 Country Ham 和 Eggs 。如果盘子里有一小块黄油，那就是 T 骨和鸡蛋，但是黄油的位置很重要：盘子的顶部意味着做得好；底部意味着稀有。

有了经验和培训，这些员工就有机会提升到烤架操作员的水平。操作员通过测试证明了他们在客户服务，食品安全和烹饪方面的知识，更不用说华夫饼屋的知识和实践，然后获得更高的薪水和更多的责任。

在展示了对技术和安全认证的进一步掌握之后，以及产生了一致的平均每班 6000 美元的收入 (注意，每个订单的平均价格不到 10 美元)，这些烤架运营商又获得了慷慨的加薪，并被称为 “烤架猫王 ” 。“虽然一些达到这一水平的人承担着额外的责任来培训新手，但目标是让他们做他们最擅长的事情 - 因为没有优质的烧烤经营者，餐馆无法维持他们的商标菜肴或 24 / 7 时间表。

如果华夫饼屋能把这个概念做好，为什么企业界的其他地方不能呢？

至少，这些行业早就理解了在同一份工作中提拔人的价值。训练成为电工的人是终身电工，从学徒开始，成长为熟练工人，并结束了电工大师的职业生涯，工资和责任也相应地跃升。聪明的公司一直在将同样的概念应用于技术职位，为表现最好的公司创造技术职业轨道，而不是将他们提升为团队领导角色，这将使他们远离他们的杰出贡献。

我们知道有一位科技高管多年来一直认为他能奖励他最好的唯一方法

软件工程师将他们转变为人员管理角色。当他最终意识到这个假设被误导时，他认为为工程师建立单独的宣传轨道就足够了。但令他惊讶的是，这并不是他所设想的 “建造它，它们就会到来 ” 的场景。这是因为领导者没有进行管理所需的变革，以保持这些途径的全面运作和对员工的吸引力。他的明星员工。

同样，需要忘记保持个人贡献者角色是不可接受的想法。该公司需要为其技术领域的摇滚明星建立新的员工价值主张，他们的精力来自技术工作，而不是管理他人的工作

这位科技高管对没有早点学会这一点深感遗憾，因为他知道他失去了一些最优秀的人才，因为他把他们推到了不适合他们的管理职位上。

我们相信，如果这一概念传播到中层管理人员，组织将获得巨大的利益。我们在工作中已经反复看到了这一点：擅长中层管理工作的人是真正的超级明星。当一个部门或团队明显脱颖而出时，通常是因为超级明星经理。一旦确定了这些超级巨星，高级领导人就需要尽其所能使他们继续工作。他们可以使用的杠杆可以包括The following:

这似乎是显而易见的，但实际上并非如此。在企业文化中，向官员，副总裁和其他高级领导者支付的薪酬超过了中层管理人员。但是为什么呢？在适当的时候，支付最好的中层
经理甚至比你的高级领导更多地表明你有多看重他们。如果你听到高管的抱怨，就弥补公平差额。薪酬应该与角色创造的价值相称。

说到股权，我们很惊讶地听到大多数中层管理人员获得的股权如此之少。通常，它是零或微薄的收入。让您的辛勤工作的经理

分享股票池，或者你可能只是看到他们离开去一家给他们提供选择权的初创公司。是的，这些初创公司的选择权需要归属，它们最终可能一文不值，但它们传达了一个重要的信息: 如果你帮助我们的公司取得成功，你将因此获得巨大的回报。

— 在不改变工作要点的情况下，扩大某人管理的范围或规模。学区有时会与校长一起这样做，

谁是 - 当你想到它 -

典型的中层管理人员。相反than

管角色，

将它们从师生中删除

行动，开明的学区将把它们放在更大的学校里。在

在零售领域，一家公司可能会将一名优秀的经理从一家较小的商店搬到一家超市，或者在其他几家商店给他们招聘、培训和教练的职责。

就商店经理而言，随着势力范围的扩大，一个人的头衔可能会从初级经理更改为高级经理，再改为执行经理。但是这些头衔的更改不能是免费的空话。新头衔可以带来可衡量的奖励和更多的责任，同时仍然将工作重点放在行动的中心。

我们遇到的每一位伟大的经理都有关于如何让事情变得更好的想法。问问你最好的人，如果他们负责，他们会怎么做。然后，如果他们愿意，让他们负责他们的好主意。

正如中层管理者可以尽一切努力来满足他们报告的需求和偏好，管理者也可以从老板那里得到同样的考虑。

将他们提升为主

您如何确保为最有价值的经理提供正确的奖励？这里有一个想法：问他们！有些人可能会喜欢薪水的提高；其他人可能会珍惜更多的假期。还有一些人可能想要令人垂涎的任务或旅行机会。根据经理的优先事项定制您的奖励。

从我们的角度来看，管理中的超级巨星就像足球队的总教练。一支球队赢得超级碗后，球队老板会以荣誉，奖金和丰厚的合同续签来奖励和庆祝教练。他们不做的是展示

说 “恭喜你，我要把你搬到前台去。 ” 但这正是许多公司所做的。

艾米丽菲尔德是麦肯锡西雅图办事处的合伙人；布莱恩 · 汉考克是华盛顿特区办公室的合伙人；以及Bill Schaninger是费城办公室的高级合伙人.

作者希望感谢 Marino Mugayar - Baldocchi 和 Stephanie Smallallles 对本文的贡献。

这篇文章改编自《权力到中间：为什么管理者掌握着未来工作的钥匙》，作者：比尔 · 申宁格、布莱恩 · 汉考克和艾米丽 · 菲尔德（哈佛商业评论出版社， 2023 年 7 月）。

麦肯锡全球出版公司设计

黑天鹅灰犀牛和银线预期的地缘政治风险（和空缺）

迫切需要就地缘政治风险进行董事会层面的战略对话。

作者：安德鲁·格兰特、齐亚德·海德尔和安克·劳福斯

2023 年 2 月

俄罗斯入侵乌克兰2022 年 2 月，超过 1000 家公司削减了在这个世界第 11 大经济体的业务，这表明全球公司必须加强他们预测地缘政治风险和

建立韧性。1

全球秩序仍然受到与乌克兰战争有关的破坏，包括能源，粮食安全，供应链等方面的破坏。与我们交谈的全球首席执行官的核心关切

是当它们发生时，它们是否以及如何应对额外的地缘政治破裂。正如日本首相岸田文雄在 2022 年香格里拉对话全球安全论坛上所说， “今天的乌克兰可能是明天的东亚2

在应对来自欧洲的影响和在亚洲展开战略竞争之间，跨国公司还必须应对包括非洲和南亚在内的其他地区的一系列长尾政治风险和冲突。

即使董事会和首席执行官努力建立管理此类风险和发展地缘政治弹性的能力，但必须抬起视线并环顾四周，这已成为战略和绩效的关键。情景计划恰到好处。

在关于情景规划的大量文献中，特别是彼得 · 施瓦茨的《长远来看的艺术》，一个核心观点是需要开发框架作品，使用丰富多彩的语言，帮助领导者 “重新感知 ” 未来并释放战略远见。

为了促进这种重新认知，我们概述了地缘政治情景规划的框架，该框架以三种方式对地缘政治事件进行分类：黑天鹅，3 ,4和银色的衬里。

从扫描到规划这些类别的演变，领导者应该发展为针对地缘政治风险核心子集的预警系统和全面应急计划。

必须抬起视线并环顾四周，这已成为战略和绩效的关键 -情景规划正回到过去。

“黑天鹅 ” 和“ 灰犀牛 ” 的概念广为人知，并且可以直观地理解

我们寻求走得更远，为寻求提炼地缘政治复杂性并在支离破碎的全球秩序中构建战略对话的全球公司提供一个综合的、广泛的附加框架。

用多个镜头重新感知

在扫描场景时，组织必须首先有目的地撒下一张广网，用内部和外部观点的适当混合来完善他们的想法。

内部观点可以将国家团队领导的组织专业知识与内部公共事务，法律，风险和安全专业人员的专业知识结合起来。外部观点可能包括保留政治风险咨询

拥有独立观点的小组；扫描公共来源材料，如世界经济论坛的全球风险报告或政府精神来源，如美国国家情报委员会的全球趋势和欧盟机构委托的类似战略评估；利用来自学术、政策、媒体和非营利领域的见解。

可以通过三个镜头查看由此产生的场景：

黑天鹅

黑天鹅通常被称为具有高影响力的不可预测事件。尽管俄罗斯在 2021 年进行了公开的军事集结，但其

全面入侵乌克兰可以说是 2022 年的核心案例研究。虽然黑天鹅本质上是不可预测的，但推动人们的思想来预测尽可能广泛的场景对于合理的计划和准备至关重要。潜在的黑天鹅可能会从主要经济体的政治内爆中蔓延；领导人或政府的强行罢免；重大的区域军事冲突；导致大规模人员伤亡，移民浪潮和饥荒的前所未有的气候事件；到另一场大流行。

灰犀牛

与黑天鹅的不可预测性质相反，灰犀牛很可能是影响很大的事件。我们在远处看到了这些风险，但我们没有清楚地感知到它们的全部尺寸。我们确信它们会向我们收费，造成物质损失，但我们不知道确切的时间或多少。组织必须确保它们有

一个框架，当它们冲锋时，可以清除灰犀牛的道路。有时，多个

灰犀牛可能同时踩踏，导致更恰当地称为 “崩溃 ” 的犀牛（一组犀牛被称为）。

在全球雷达上的灰犀牛中，亚洲区域冲突的风险在更广泛的战略竞争中升级。其他迫在眉睫的犀牛可能包括中东的重大升级，关系降温以及国际和国内对特定政权的压力，这些政权导致直接或代理冲突上升。

银色衬里

在地缘政治风险的漩涡中，组织必须退后一步，冷静地评估空缺和机会，使他们能够在安全区运作，并有可能获得竞争优势。

正如我们所说的那样，这些 “银线 ” 可能很脆弱，很容易被暴风云模糊，但它们在动荡中表现出战略勇气的领导人的能力范围之内。

例如，围绕俄罗斯入侵乌克兰的一个开放是对欧洲能源市场的实质性破坏，以及加速可再生能源转型的机会，欧洲有可能引领世界。地缘政治紧张局势制约供应链的另一线希望是，印度和越南等枢纽地区的出现，作为 “友好合作 ”中的额外投资机会。. "

从扫描到规划

关于黑天鹅，灰犀牛和银线的战略对话应导致组织内部对两到三种情况产生最大实质性影响的统一理解

一个组织应该考虑如何运用自己的声音，以及如何最好地告知决策者勤奋地思考潜在的后果他们的决定。

在组织上。支持领导的团队应该制定一套清晰的监视，以跟踪风险情景和趋势，无论是积极的还是消极的方向。这些监视可能包括关键的经济、政治、军事和监管发展。

配备了一组具有关键监视功能的有针对性的场景，我们建议将范围缩小到一到两个将思想与行动融合的场景。具体而言，本组织应在一系列方面进行积极的应急计划，包括数据和网络、互联网协议、人员、伙伴关系、资金返还和安全。

形状还是形状？

预测可以塑造组织的环境至关重要，但与我们交谈的许多领导人也考虑确定他们在塑造周围地缘政治环境中的作用。

事实上，CEO 们越来越期望在地缘政治问题上采取立场。根据《 2022 年爱德曼信托晴雨表特别报告：地缘政治商业》，59% 的受访者表示，解决地缘政治问题是企业的首要任务。然而，关键不仅仅是表明立场。跨国公司内部的领导人也在思考在更加两极化的地缘政治环境中为政策提供信息的适当方法。

例如，一家领先的亚洲公司的首席执行官与我们分享了他的国家国家安全领导人如何邀请他参加简报会，讨论的中心点是 “哪个国家对自己的国家构成最大威胁 ” 。他对这个问题表示困惑，说“ 军队总是在寻找敌人 ” ，但也从哲学上反映了他自己作为一个人的角色
他的国家最高商业领袖，在通知讨论时。

因此，一个组织也应该考虑

如何运用自己的声音，无论是通过董事会，首席执行官，公共或政府事务，或商业协会 - 以及如何最好地告知政策制定者勤奋地思考他们的决定的潜在后果。

我们认为所有的概念都是坚实的，所有这些都有助于国际
关系的稳定，所有这些都有助于经济的规律性。。。总
之，所有这些都倾向于愉快地限制
明天，所有这些都给了国家和个人对明天的信心。。。所有这些似乎都受到了严重损害。人类从来没有结合在一起
如此多的权力和如此多的混乱，如此多的知识和如此多的
不确定性。

保罗 · 瓦莱里，《历史事实》（ 1932 年）

这些话在近一个世纪前由法国诗人保罗 · 瓦雷里写在一篇文章中（摘自《远景艺术》的开篇），今天引起了共鸣。瓦雷里与诗歌中的象征主义运动联系在一起，这是一群19 世纪后期的法国作家，他们在诗歌中偏爱想象力而不是现实主义，以获得 “更大的真理 ” 。

在我们这个动荡的时代，就地缘政治风险进行董事会层面的战略对话至关重要。这些讨论应该引导所有参与者的想象力和分析。

当然，这样做不仅需要一个令人信服的框架。它还需要专业人员

拥有领导层的信任 - 以及对地缘政治背景有共同理解的领导团队。通过简报和政策文件更新的这种理解使决策者要广泛、创造性地和深思熟虑地思考。

结合这些元素，我们提出了这两个部分的问题：

你们组织的黑天鹅、灰犀牛、银线是什么，你们将如何管理和抓住相应的风险和空缺？

安德鲁 · 格兰特是麦肯锡奥克兰办事处的高级合伙人,Ziad Haider是新加坡办事处地缘政治风险全球总监Anke Raufuss是悉尼办公室的合伙人.

作者希望感谢 Lucas Lim 对本文的贡献。

为什么全球财富和增长路径对战略至关重要

未来十年，全球经济将如何发展，有四种合理的情景。以下是公司如何制定路线。

Michael Birshan, Jan Mischke Olivia White

2023 年 8 月

最近的全球动荡提出了一个问题：从长远来看，世界是否正在转向新的经济体制？新麦肯锡全球研究所（MGI ）的研究和麦肯锡最近的高管调查1

暗示可能是，但未来的形状仍然不确定。商业领袖应该意识到潜在的情景，以便他们能够相应地调整和制定战略。

MGI 通过我们称为全球资产负债表的独特视角来看待经济健康和财富，这是我们从企业界借来的一种工具，用于总结包括净资产在内的世界所有资产和负债。我们通过这个镜头的观点表明

过去 20 年的发展导致了今天的经济、金融和市场的动荡。2

在过去的二十年中，全球资产负债表的增长速度远远快于GDP - 实体经济。

由于保持低利率以刺激经济，资产价格和债务增长。在2000 年至 2021 年间，由于低利率背景下资产价格飙升，账面财富增加了 160 万亿美元。每投资 1 美元，就产生了1.90 美元的债务。与此同时，七国集团经济体的生产率增长放缓至缓慢：从 1980 年到 2000 年，生产率每年增长1.8%，而从 2000 年到 2018 年，生产率增长放缓。

超过 2 倍，仅在

每年 0.8% 。3过多的储蓄追逐过少的生产性投资，造成了典型的长期停滞。4这个稳定和可预测的时期对财富积累是有益的，但它对增长具有挑战性，并加剧了不平等。

如今，大多数高管的大部分职业生涯都生活在这种环境中。但是

The future could be quite different, and the range of plusible medium - term scenares today is unusually broad. As a result, the intuition that has served many business leaders well in their career so far

公司和他们的领导者可能想要为接下来的事情做好准备。

在本文中，我们将研究导致全球资产负债表扩张的动态。然后，我们将为接下来可能发生的事情提出四种情景，用粗略地描述每种情景可能对全球经济产生的影响，并确定我们调查的大约 1, 000 名高管和资产经理认为最有可能的情景。最后，我们将建议商业领袖可以考虑的步骤，以便计划无论哪种情况占优势。

几十年来全球资产负债表扩张的制胜策略

自千禧年开始以来，杠杆投资者表现良好。例如，在美国，从 1995 年到 2021 年，房地产市值的增长速度是GDP 的 1.5 倍 (图表 1) ，在英国，增长速度是 GDP 的 1.8倍。美国股票价值的增长速度是 GDP 的三倍。

在这种情况下，一些策略被证明很受欢迎。由于信贷很便宜，杠杆策略和融资占了上风，包括杠杆收购、杠杆资产策略、不断上升的公司债务和股票回购。随着超低的贴现率和显著的风险资本投资，激进的增长策略 - 包括但不包括

限于，技术 - 经常击败那些专注于早期盈利和稳定回报的人。

较低的资本成本促使人们关注企业如何在长期内取得成功 — — 比如说，在 2050 年 — — 而不是关注它们是否能够在 2020 年代初发挥潜力。新的生产性投资难以像资产价格升值和交易所带来的机会一样引人注目。在极端情况下，企业

附件 1

自 1990 年代中期以来，美国资产的增长已超过 GDP 的增长。

按市场价格计算的资产价值相对于名义 GDP 的变化，1970–2021

资料来源：联邦储备委员会；国家统计局；经合组织；世界银行；世界不平等数据库；麦肯锡全球研究所分析

麦肯锡公司

关闭，公司用地被重新开发为住宅房地产。

在经济增长缓慢但持续的情况下，效率胜过韧性。由于劳动力充足，招聘和保留工作可以集中在高技能的人身上。工资 - 甚至是财富 - 不平等加剧，促使一些行业专注于高净值个人以及高端或奢侈品领域。

财富和增长的新平衡会出现吗？

接下来会发生什么？在大流行期间不断加剧之后，当全球财富相对于 GDP 的增长速度超过过去半个世纪的任何其他两年时期时，看来两个十年的趋势可能会中断。但是在那里

经济学家和商业领袖对将发生什么变化存在分歧。通货膨胀会在多年内保持高位吗？资产价格是否会正确并发生去杠杆化？还是全球

经济走向更高的生产率和增长时期？

MGI 基于上述三种可能性中的每一种开发了场景 - 第四种场景

在过去的资产负债表扩张时代得以恢复 (图表 2) 。这些情景中的每一种都是合理的。虽然可能推高通胀的结构性力量在起作用，但央行抑制通胀的承诺可能会导致修正和去杠杆化。更高的投资，以及数字和人工智能技术的持续普及，可能会提高生产率并帮助

世界从庞大的资产负债表中成长出来 (参见侧栏 “四种情况 ”) 。

附件 2

到 2030 年，四种广泛的经济和资产负债表情景是可能的。

	回到过去的时代就像美国全球金融危机	较高的时间更长就像美国石油危机之后，	资产负债表重置像日本房地产泡沫之后	生产率加速
	之后，2000-10年代末	1970年代	，90年代	像第二次世界大战后的美国一样，1940年代末至50年代末
What would 发生	回到软弱投资和储蓄过剩	强烈的渴望投资和尽管增长逆风，但消	财政和货币紧缩；金融- 系统“事故”	技术部署和生产力 investment
它是什么	增长缓慢，上升	费名义财富收益	资产修正和	实际财富的增长，
means 增长1	纸上的财富，资产负债表风险不断增加	但真正的财富损失	资产负债表应力	资产负债表风险下降
	略低于趋势2	比趋势高出约0-1个百分点(pp)	低于趋势约1pp	高于趋势约1pp
通货膨胀1	低于目标约0- 1pp	目标以上约2 pp	初始峰值后低于目标约1 pp	目标以上约1pp
实际利率1	约-1%5	约0%	大约-1到0%（在初始峰值之后）	约1%

2030 年按情景划分的结果变化，美国

2022-30年平均水平。²假设2023年后恢复到2008-16年平均水平。32%的美国通胀目标。4由于这一初始峰值，这里的2022-30年平均水平比目标高0-1个百分点。5中央银行政策利率。6所有数据以2022美元计算。根据联邦公开市场委员会3月2023的预测，联邦储备委员会预测2022-30年的平均增长。7所有数字以2022美元计算。资料来源：联邦储备委员会；麦肯锡全球研究所全球资产负债表（ GBS ）模型；麦肯锡全球研究所分析

麦肯锡公司

四种情况

回到过去的时代

今天的动荡和通货膨胀率上升可能是暂时的，全球经济将恢复到过去 20 年的模式。如果投资疲软和储蓄过剩导致 GDP 增长缓慢和低利率，就会发生这种情况。在接下来的两年中，通货膨胀率将降至 2 ％以下

years, real interest rates would turn slightly negative, and mediocre gdp growth would resumpect. As debt and asset prices rise, the expansion of the global balance sheet would resumpect. Overall, real homen wealth would grow by a concum

28% ，即纸面上的 40 万亿美元，财富不平等加剧。

对于许多利益相关者，从资产管理公司到房地产投资者，这似乎是一个有吸引力的前景，因为财富将继续增长。但是在
在这种情况下，财富增长将以牺牲实际经济产出为代价，金融压力和未来修正的风险将继续增加。
较高的时间更长
在这种情况下，消费者需求将强劲，投资将
回升。随着劳动力供应继续紧张，通货膨胀率
将稳定在 4 ％左右
投资流向净零过渡、供应链重新配置和

国防。为了避免危及金融稳定，短期利率会稳定下来，不会抑制通货膨胀。

通货膨胀将降低债务负担，但也会降低财富的实际价值，类似于 1970 年代石油危机后美国的情况（尽管当时的通货膨胀率约为 9 ％，是这种情况下预期的两倍多）。由于持续的通货膨胀，在这种情况下缺乏价格稳定将带来挑战。但随之而来的是
稳健的收入增长，积极的（尽管不是令人印象深刻的）财富增长，以及更可持续的资产负债表。

资产负债表重置

为了抑制通货膨胀，中央银行也有可能继续收紧货币政策。利率上升将导致金融系统的进一步压力甚至失败，资产价值将
急剧纠正，世界将进入一个漫长的去杠杆化过程。美国的房地产和股票价值将下降 30 ％以上，实际家庭财富将累计下降 20 ％。不良贷款将增加，债务重组和违约浪潮将在整个系统中蔓延。

这种情况会带来双重毒药：财富将受到打击如 “更长的时间 ” 的情况），而增长将受到抑制（如“ 回到过去的时代 ” ）。如果这种情况得以发展，世界可能会发现自己处于增长的 “失去的十年 ” ，就像日本在 1990 年代房地产和股票泡沫破裂时所做的那样。

生产率加速

到目前为止，最理想的结果是加快生产率，以使经济增长赶上资产负债表。技术

部署和生产性投资将比过去的趋势加快约一个百分点的增长。
供应的增长将有助于将通货膨胀率降至目标，而利率将比通货膨胀率高出一个百分点。资产负债表将增长，但速度低于 GDP 。强劲的增长将使股票价格上涨约三分之一
在美国经通胀调整的条件下，而更高的实际利率将对房地产价格设置上限。

只有这种情况类似于 1990 年代末美国的情况，结合了强劲的增长在收入，财富和资产负债表健康方面。乐观的商业领袖正在预期这种 “金发姑娘 ” 的结果。

当 MGI 询问大约 1, 000 名高管他们认为最有可能出现哪种情况时， 84 ％的受访者表示，他们预期的情况与过去时代不同。他们对最可能出现的情况的选择大致平分其余三个选项（图表 3 ）。响应

不同的行业和地理。参与我们更大调查的金融服务业高管，加上我们单独调查的大约 50 名大型资产经理的高管，认为更有可能出现 “更高更长 ” 的情况，通胀和利息将占上风

附件 3

不到 20 ％的受访高管期望回到过去的时代。

经济前景预期调查,% 的响应排名场景为最有可能1

注意：由于四舍五入，数字可能不会总和为100%。提问：“请看看以下全球经济情景，并根据它们对未来十年的前景描述程度对它们进行排名。不要对您认为不可能发生的任何情景进行排名。”2包括香港和台湾。资料来源：麦肯锡高管调查，2023年6月（n=961）

麦肯锡公司

rates stay horighed for much of the coming decade. Respondents in Greater China also favored the “higher for longer ” scenario, while a multiple of those in Europe selected“ balance sheet reset. ”
北美人分为这两种情况。

为什么下一个时代可能不同

很少有受访者期望回到过去，这可能反映出似乎正在进行的许多长期结构性转变。当然，这些将如何发挥作用尚不确定。

过去二十年来，全球资产负债表的持续增长基本上是由用于生产用途的有限投资和储蓄过剩推动的，这降低了利率，推动了债务扩张和资产价格增长。

如果生产性投资回升，这种情况可能会改变。净零过渡将需要大量支出。

由于 COVID - 19 大流行和俄罗斯入侵乌克兰的结果，供应链最近的压力引起了人们对供应链弹性的关注；一些正在重新配置，这需要投资。可能会增加国防开支

也代表投资领域。在美国，基础设施投资和就业该法案可能会促进大规模基础设施投资的繁荣。

全球储蓄过剩可能会减弱。促进储蓄的一个因素是不平等加剧，收入中的劳动力份额下降，通过将不成比例的价值创造份额引导给富人来减少消费，而富人往往比普通人储蓄更多。劳动力市场现在紧张，这可能会使平衡转向更高的消费。人口老龄化

当 MGI 询问大约 1000 名高管他们认为最有可能出现的情况时， 84% 的受访者表示他们预计会出现这种情况不同于过去的时代。

一直在储蓄，而不是在退休时花费这些储蓄，但这也可能会改变。抚养比率的上升意味着人们在退休时花费退休金的份额上升，而在工作时储蓄的份额下降（尽管这是经济学家之间的一些辩论）。

企业如何装备自己？

过去 20 年的宏观经济模式可能已经结束，但是从现在到 2030 年之间可能的经济情景范围是广泛的。因此，对于任何一种业务的公司领导者来说，为

一个潜在不同的未来，并准备在不确定的情况下运作。

跟踪右侧标记

作为第一步，企业应该考虑确定一系列广泛的标记，以帮助他们确定哪种情况更有可能发生。许多高管查看了最新的通货膨胀数字，但错过了区分各种情况的更基本标记。一些更重要的示例包括：

— 许多中央银行是独立的，有明显的价格稳定

授权，但它们也往往有金融稳定授权 — — 这两项指令越来越紧张。5关于权衡的讨论是什么？

由于加息面临上述金融稳定问题，财政紧缩可能会对通胀压力产生重大影响。紧缩可能发生在哪里，在多大程度上？

承诺和实际投资是否在实质性回升-例如，占GDP的两个百分点或更多？

如果是这样，加速生产率的可能性就会上升，资产负债表扩张的回归变得不太可能。

其他指标也很重要，包括工资和议价能力动态、利润和不平等；有效退休年龄与预期寿命的相对变化；以及地缘政治和

由于四种情况中的任何一种都可能发生，因此企业应该跟踪这些趋势指标并收集各种经济观点，而不是简单地依靠“共识 ” 预测。

压力测试业务可能会发生什么

包括金融机构在内的企业可以考虑超越他们在风险管理中测试的典型敏感性，并使用这四种情况来压力测试业务模型。公司还可以考虑加强股票缓冲，加强资产负债表和 / 或对冲宏观风险，以及其他考虑因素。

了解策略将如何根据场景进行转换

Some firms may want to bet on one scenario, while others may opt to build optionality and robustness for several. A return to the past era is, essentially, business as usual, with all the risks that contained. To prepare for the three options that proposing sign

In this scenario, a number of the capabilities necessary to navigate the past couple of years would become the “new normal ” of competitive differentiation. Business

could take a three - pronged approach of pricing, procurement, and productivity to respond to higher input prices and wages. They could also also change the mix of the business portfolio to benefit

来自增长和高资本支出，并保护自己免受不断上升的投入和劳动力成本的影响。规模对于保护利润率将更重要。在成本和费率上升的环境中，锁定有利条件将是有吸引力的，从长期融资期限到劳动力和供应商的长期合同。随着不平等程度的下降，公司还可以加强对迎合负担得起的市场的关注。寻求保护资产和财富免受通货膨胀侵蚀的投资者也将找到一个环境。

更高的收益率。金融机构将需要重新考虑与不断增长的资产负债表紧密相连的商业模式。例如，银行可以寻求以更多收费为基础的商业模式来补充净利息收入，并减少对富人财富管理的依赖。

灵活的成本基础、减少的债务敞口和“堡垒资产负债表”可以帮助企业在这种情况下建立韧性。企业还可以考虑如何在经济急剧放缓的情况下确保其成本基础是灵活的。他们还可以减少债务，限制股票和房地产市场价格的敞口，并确定可能难以偿还的债务人

包括金融机构在内的企业可以考虑超越他们在风险管理中测试的典型敏感性，并使用这四个场景来对业务模型进行压力测试。

in such a scenario. Fortress balance sheets could help weather the storm and enable opportunisic response when distressed M & A opportunities emerger. In a similar vein, investors would seek protection from asset

修正和违约；在这种情况下，持有现金不是最坏的选择。金融机构可能会经历与 2008 - 09 年金融危机后的几年没有什么不同的情况。合并和并购可能有大量机会，包括困境的情况，这使得准备工作变得至关重要。

为了从增长加速中受益，投资于技术、新产能和

Automation to capture market growth ahead of competitors. Companies that are driving the production acceleration - for example, through providing new technologies - may capture significant value. Since human capital and materials could be in short, businvem

access to what may be a highly competitive market for both. As interest rates rise, firms would be wise to secure long - term financing early. Investors could find opportunities

在成长型股票中，并在房地产中面临利率逆风。金融机构可以为资本项目和商业融资提供充足的机会。

如果企业只计划 GDP 增长放缓或衰退，他们将不太可能投资，更有可能等待更良性的经济

条件。如果他们预期持续的通货膨胀，他们可能会主动提高价格并导致他们担心的通货膨胀。如果房地产投资者预期价格较低，他们可能会推迟启动新项目。专注于加强资产负债表的银行可能会收紧贷款标准，减少他们提供的贷款数量。

为了帮助经济实现更快的生产率增长，进攻也至关重要。企业需要战略勇气大胆投资于新兴机会并承诺

为这些投资提供动力所需的人力资本。这些机会可以在众所周知的大趋势中找到，例如能源转型和电气化，老龄化和医疗保健，更具弹性的供应链，不断增长的国防投资以及 AI 等新技术。公司如何应对通货膨胀也很重要：他们越设法提高劳动力，材料和能源生产率，他们就越有能力支付更高的工资和价格，而不会将更高的成本转嫁给消费者。

目前，悲观情绪盛行，但生产率加速方案有可能展开。确实，在 MGI 调查中接受调查的高管中，约有四分之一认为这是最有可能的四人之一，许多人认为，只要采取正确的行动，这种情况就会发生。

公司不是被动的旁观者，而是

者，他们的集体

动作塑造了哪个场景展开

在不确定性和经济压力下，公司纯粹是防御性的，寻求减轻负面影响可能太容易了

在他们的业务和建立韧性。但是，纯粹的防守可能会变成一个自我实现的预言的厄运和忧郁。

而不是参与

适应新时代可能是困难和漫长的。它需要重新审视假设，修改计划、战略和商业模式。很少有人预料到会像往常一样回归业务。这种现实主义感是一个有用的起点。

Michael Birshan是麦肯锡伦敦办事处的高级合伙人,Jan Mischke是苏黎世办事处的合伙人奥利维亚 · 怀特是湾区办公室的高级合伙人

什么最重要 ？ 2024 年CEO 的八大优先事项

Introduction

生成 AI从概念证明到规模

如何与技术竞争

我们一生中最大的资本重新分配

成长之路

你的超能力是什么 ？

学会爱你的中层经理

地缘政治 ： 战胜困难

宏观经济的新视角

Contents

Gen AI ： 大事件的开始

与技术竞争

能源转型 ： 时间短

成长 ： 选择路径

你的超能力是

学会爱你的中层经理

地缘政治：战胜困难

宏观经济的新视角

技术与生成 AI 的世代时刻 ：CIO 和 CTO 指南

关键术语的快速入门

1. 确定公司采用生成式 AI的态势

2. 确定通过提高生产力、增长和新业务模式创造价值的用例

3. 重新构想技术功能

4. 利用现有服务或调整开源生成 AI模型

5. 升级您的企业技术架构 ， 以集成和管理生成式 AI 模型

附件 1

附件 2

6. 开发数据体系结构以实现对高质量数据的访问

7. 创建一个集中的、跨职能的创成式 AI平台团队

8. 按角色和熟练程度定制技能提升计划

9. 评估新的风险格局并建立持续的缓解措施

；并添加清除

模型以检查输出

重新布线以超越竞争

附件 1

麦肯锡公司

附件 2

围绕以企业为主导的路线图调

整 C - suite

建立你的人才板凳

人才实践的这些转变并不简单，但它们是重新布线的基础

采用可扩展的新运营模式

技术促进速度和分布式创新

你有没有想过你的手机上的应用

到处嵌入数据

解锁采用和扩展

全线零 在不确定性面前创造价值

— 整合成本和碳减排

— 以数字速度执行以创造竞争距离

以远见和雄心推动价值创造

整合成本和碳减排

建立客户合作伙伴关系 ， 成为市场的早期赢家

更新投资组合以确保盈利增长

佛罗里达州

建立和扩大新的绿色企业

以数字速度执行以创造竞争距离

扩大绿色企业规模领导者的下一步行动

显著的缩放差距

Exhibit

绿色企业建设者的下一步行动

通过跨部门伙伴关系建立供应链

Upstream partnership are operational partnerships that propel vertical integration. They occur when a company partners far upstream to secure critical supply of a product or service. In one example,

横向合作伙伴关系是生态系统合作伙伴关系，可将价值链中的各个组织聚集在一起。例如，中心

在技能差距上取得进展

探索不同的融资和投资途径

扩大绿色企业规模的七项行动

脱碳和创造价值 ： 现有 企业如何应对严峻挑战

In any case, decarbonization is a difficult transformation for most companies.

脱碳创造价值 ： 现有企业的三招

附件 1

附件 2

推出净零产品

附件 3

输入新的价值池

现在采取战略举措可能是获得市场份额与以后进入的更高成本之间的区别。

现在是罢工的时候了

成长的十条规则

附件 1

公司很难实现增长。

什么最重要？ 2024 年CEO 的八大优先事项

你的超能力是什么？

地缘政治：战胜困难

Gen AI ：大事件的开始

能源转型：时间短

成长：选择路径

技术与生成 AI 的世代时刻：CIO 和 CTO 指南

5. 升级您的企业技术架构，以集成和管理生成式 AI 模型

全线零在不确定性面前创造价值

建立客户合作伙伴关系，成为市场的早期赢家

脱碳和创造价值：现有企业如何应对严峻挑战

脱碳创造价值：现有企业的三招

如果你能打败当地，就去全球

即使分析控制了增长，程序化的收购者也表现出色。

方法论：现实期望的重要性

“比同行更好地管理您的业务 ”是十年中表现优异的 TSR的第二或第三大类别。即使如此，在每个时期，高增长行业的TSR 表现出众的人还是两倍多。

你的超级大国是什么？公司如何建立机构能力来获得竞争优势

什么是机构能力，为什么它们很重要？

闪回高中物理：

黑天鹅灰犀牛和银线预期的地缘政治风险（和空缺）

必须抬起视线并环顾四周，这已成为战略和绩效的关键 -情景规划正回到过去。

一个组织应该考虑如何运用自己的声音，以及如何最好地告知决策者勤奋地思考潜在的后果他们的决定。

形状还是形状？

因此，一个组织也应该考虑

麦肯锡-最重要的是什么？2024年CEO们的八个先发制人（英译中） 听光Vic

麦肯锡-最重要的是什么？2024年CEO们的八个先发制人（英译中）听光Vic