穿越周期的力量（餐饮行业）

消费传奇系列报告七

[Table_Su摘要：

 《消费传奇系列报告》是国泰君安消费大组携手七位行业首席联合撰写的全球消费标杆企业深度报告，旨在探寻全球最优秀消费品企业的成功之道。本系列报告的研究对象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚至数百年以上，这些企业在商业上获得了巨大的成功，并且成功穿越多轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与持久的生命力，探寻这些企业的成功之道，对消费品研究大有裨益。

 餐饮是与老百姓生活密切相关的行业，但客观而言，餐饮并不是一个容易赚钱的行业。餐饮属于进入和退出门槛都较低的行业，同质化严重且竞争异常激烈，其几乎固定的边际成本加上物理门店服务的硬性要求，导致餐饮企业规模扩张的难度较大。同时，餐饮企业普遍面临门店租金昂贵、原料进货成本高、招工困难等问题，想要实现规模扩张，还需要解决食品安全、员工管理、品牌塑造等诸多痛点。

. 虽然经营难度较大，但餐饮行业依然存在大牛股，主要为连锁餐饮企业。无论是麦当劳、星巴克，还是我们在报告中提到的百胜、达美乐、墨式烧烤，都是餐饮行业中的大牛股，都拥有高度标准化的产品+数量有限的 SKU（菜品），能够极大降低对厨师/服务员的依赖度，通过标准的菜品制造流程+规范的供应链系统+成熟的员工管理体系，实现规模连锁和跨区域经营，推动企业门店数量、盈利能力持续增长。

 通过对百胜、达美乐、墨式烧烤的崛起历史进行复盘，我们认为全球餐饮巨头的成功之道在于以下四点：①单个餐饮店铺的盈利能力总是面临上限，餐饮企业想要实现规模扩张必须实现产品标准化，且产品定价不能太高，要符合大众消费需求，最大程度提升目标客群覆盖面；②餐饮企业需要通过产品质量与创新，在同质化竞争中创造“相对差异化”，只有在产品的口感、新鲜度、制作工艺等方面做到精益求精，才能赢得消费者青睐；③除产品质量与创新外，餐饮企业还需要注重提供优质的服务体验，建立良好的品牌形象和口碑管理，增加品牌的知名度与美誉度；④品牌心智形成后，会增强餐饮企业对消费者的吸引力和消费黏性，使其产品和服务能够获得一定的溢价，受到商场和业主方的欢迎，能够以较低的租金获得竞争对手们很难拿到的极好的地理位置，形成良性发展的正向循环。

风险提示：全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓；各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同

作者

訾猛

8 021-38676442

zimeng@gtjas.com

S0880513120002

邱苗

021-38675861

qiumiao@gtjas.com

S0880521050001

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餐饮行业的生意特性.
百胜中国：本土化运营与数字转型铸就餐饮龙头. 4
2.1. 供应链：全面的供应链管理构建规模优势. 5
2.2. 市场：本土化运营满足消费者多场景需求 . 7
2.3. 营销：传统广告结合智能营销提升流量与黏性 . . 9
2.4. 渠道：数字化转型推动线上线下多渠道建设. 10
达美乐：全球最大的比萨公司... 12
3.1. 市场聚焦战略：专注比萨外送市场，抢占消费者心智. 15
3.2. 供应链：自建供应链绑定加盟商构筑核心壁垒.. 16
3.3. 重视研发创新：产品更新与技术升级持续优化顾客体验 ....... 17
墨式烧烤：风靡全美的墨西哥风味连锁餐厅.. 20
4.1. 市场聚焦战略：“小”墨西哥卷成就“大”生意.. 22
4.2. 产品壁垒：精简 SKU，倡导健康餐饮、注重食材选择.......... 22
4.3. 供应链管理：继承麦当劳成熟体系，优化供应链效率.. .. 23
风险提示 .. . 24
5.1. 全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓. 24
5.2. 各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同.. . 24

1. 餐饮行业的生意特性

餐饮是与老百姓生活密切相关的行业，但客观而言，餐饮并不是一个容易赚钱的行业，其几乎固定的边际成本加上物理门店服务的硬性要求，以及较低的竞争门槛，导致餐饮企业规模扩张的难度较大。餐饮属于进入和退出门槛都较低的行业，每个会做饭的家庭成员都可以自己开店经营餐饮，规模可大可小，投资额非常灵活，导致餐饮行业同质化严重，行业竞争异常激烈。餐饮企业普遍面临门店租金昂贵、原料进货成本高、招工困难等问题，想要实现规模扩张，还需要解决食品安全、员工管理、品牌塑造等诸多痛点。同时，餐饮企业的菜品种类过于复杂，消费者口味挑剔且经常变化，即使是同一位消费者，在不同时间段也可能选择不同的餐厅就餐，导致餐饮企业的品牌忠诚度不高，很难占领消费者心智。

虽然经营难度较大，但餐饮行业依然存在大牛股，主要为连锁餐饮企业（例如麦当劳、星巴克，以及我们在报告中提到的百胜、达美乐、墨式烧烤），拥有高度标准化的产品+数量有限的 SKU（菜品）+对厨师/服务员要求不太高。餐饮属于服务业，产品和服务主要依赖厨师/服务员，由于单个餐饮店铺的盈利能力总是面临上限，因此餐饮企业想要实现规模扩张，必须实现产品高度标准化+数量有限的 SKU（菜品），降低对厨师/服务员的依赖度。我们在报告中提到的百胜（肯德基主要售卖炸鸡、汉堡、薯条、盖饭，必胜客主要售卖比萨，塔可贝尔主要售卖塔可、墨西哥玉米卷饼）、达美乐（主要售卖比萨）、墨式烧烤（主要售卖墨西哥卷饼、卷饭），均完美符合以上条件，通过标准的菜品制造流程+规范的供应链系统+成熟的员工管理体系，实现规模连锁和跨区域经营，推动企业连锁门店数量、盈利能力持续增长。

餐饮企业需要通过产品质量与创新，在同质化竞争中创造“相对差异化”，只有在产品的口感、新鲜度、制作工艺等方面做到精益求精，才能赢得消费者青睐。产品质量与创新能力是餐饮企业的核心竞争力，通过推出新颖的菜品或是创新独特的烹饪技巧，可以吸引更多消费者的目光。只有不断给消费者带来新鲜感和惊喜，才能够提升餐饮企业在市场中的知名度和影响力。以墨式烧烤为例，虽然只是小小的墨西哥卷饼，但墨式烧烤却做出了显著的差异化——传统美式快餐品牌多以油炸食品为主，而墨式烧烤奉行差异化的产品策略，主打健康餐饮理念、注重新鲜食材选择，以“绿色有机、无抗生素、无人工添加剂”为核心卖点；墨式烧烤菜品SKU数量虽少但组合却非常丰富，消费者可通过自选产品类别、肉类、酱料等实现 6 万多种自由搭配，满足其个性化餐饮需求；线下门店还采用开放式厨房设计，将食材和烹饪过程直接呈现给顾客，加强了顾客对公司的信任，让墨式烧烤的健康理念更加深入人心。

除产品质量与创新外，餐饮企业还需要注重提供优质的服务体验，建立良好的品牌形象和口碑管理，增加品牌的知名度与美誉度。餐饮企业通过提供贴心服务、强化产品品质、深耕本土市场等策略，为消费者提供优质的服务体验，让消费者感受到被重视和关爱，在消费者群体中树立良好的品牌形象，侵入消费者心智。反过来，这种品牌心智形成后会增强对消费者的吸引力和消费黏性，使其产品和服务能够获得一定的溢价，受到商场和业主方的欢迎，能够以较低的租金获得竞争对手们很难拿到的极好的地理位置，形成良性发展的正向循环。以百胜为例，通过持续多年的精细化运营，培育出肯德基、必胜客等家喻户晓的餐饮品牌，凭借优质的服务、过硬的产品品质、完善的会员体系、先进的供应链体系、高性价比菜品迭代创新能力等多方面优势，在全球快餐市场占据翘楚地位，开店数量、经营坪效、门店利润率等各项核心指标位居行业前列。

2. 百胜中国：本土化运营与数字转型铸就餐饮龙头

1993 年百胜餐饮集团中国事业部成立，2016 年从集团分拆上市，百胜中国历经三十年的发展，已经成为当之无愧的全球餐饮巨头。百胜餐饮集团的前身泰康全球餐饮公司是美国百事集团公司的一个业务部，于1997 年从百事可乐公司分离，1998 年在纽约证券交易所独立上市。随着中国市场的成熟以及本土化的推进，2016 年，百胜中国从百胜餐饮集团分拆上市，标志着全面独立化的开始。目前，百胜中国拥有超过 1.2万家餐厅，旗下包含肯德基、必胜客、塔可贝尔、小肥羊、黄记煌、东方既白、COFFii&JOY、Lavazza 咖啡、烧范儿九个品牌。2022 年，百胜中国位列《财富》美国 500 强排行榜第 359 位。

图 1：2013-2022 百胜中国营业收入保持稳健增长

数据来源：Bloomberg，国泰君安证券研究

图 2：2013-2022 百胜中国净利润出现一定波动

数据来源：Bloomberg，国泰君安证券研究

百胜中国主要经历以下四大发展阶段：品牌收购期、分拆整合期、多元扩张期、发展转型期。

①品牌收购期（1970s-1997）：集团完成初期对肯德基、必胜客、塔可贝尔三大品牌的收购。1952 年，哈兰·德桑德士上校创立肯德基原味炸鸡特许经营业务；1958 年，第一家必胜客餐厅在堪萨斯城开业；1962 年，墨西哥风味快餐塔可贝尔开始运营。二十世纪七十年代至九十年代，众多快餐企业通过特许经营的授权方式迅速扩张，百事集团相继收购了已经上市的必胜客、塔可贝尔和未上市的肯德基。1987 年，肯德基在北京开设中国第一家西式快餐连锁店。必胜客也紧随其后，于 1990 年进入中国市场。1997 年，由于三个品牌过去三年在美国的销售额持续下降，集团认为餐饮业务经营难度大，决定将其剥离为一家独立的公司。

图 3：百胜中国旗下品牌

数据来源：公司官网

②分拆整合期（1998-2002）：从百事餐饮业务部剥离，独立上市并完成三大品牌间的经营改革。从百事集团分拆出来的泰康全球餐饮公司，于1998 年在纽约证券交易所上市。为一改先前的经营颓势，公司采取一系列措施来发挥三个品牌的协调作用、避免内部竞争，如：通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销；原料由公司统一采购配送，控制资金的平衡支出。在对特许经营权和餐厅餐食品类进行改革后，公司的业绩重新翻涨。2002 年，公司更名为百胜餐饮集团，并宣布收购艾德熊和海滋客两大国际餐饮品牌，深化经营西式快餐业务。

③多元扩张期（2003-2015）：在中国市场丰富中式品牌布局，实行本土化战略，建立起较好的品牌认知和规模效应。一方面，百胜通过自建与收购完善品牌矩阵。2005 年，百胜创立了中式快餐品牌东方既白；2011年 5 月，收购当时的“中国火锅第一股”小肥羊。另一方面，百胜针对中国消费者的口味，快速更新旗下产品，并凭借西式快餐标准化经营模式占领市场。2008 年，肯德基提出“打造新快餐，为中国而改变”的口号，陆续推出中国消费者熟悉的油条、豆浆、老北京鸡卷等。容易复制的标准化模式和强大的选址能力使肯德基餐厅数量在 2000 年之后呈现几何级增长。2004 年，肯德基中国门店数突破 1000 家；2015 年，肯德基中国门店数突破 5000 家。

④发展转型期（2016-至今）：百胜中国分拆后独立上市，独立的数字化转型引领未来发展。2016年 10月 20 日，百胜餐饮集团对外宣布，拟分拆为两家各自拥有独特企业战略和投资热点的独立上市公司，分别为“百胜中国”和“百胜餐饮集团”。拆分后，两家公司战略将进行区分，百胜集团将继续在全球范围内发展肯德基、必胜客、塔可贝尔餐厅。而百胜中国则成为百胜集团在中国大陆地区的特许经营者，在大陆地区独家运营肯德基、必胜客和塔可贝尔三大品牌。拆分对于百胜中国而言能够使其更加完全地实现独立化、本土化经营，更大限度激发中国市场的潜力。2015 年，百胜中国开始投资数字化转型，依靠超级会员体系搭建多品牌服务平台，形成互联网背景下新的增长动力。

2.1. 供应链：全面的供应链管理构建规模优势

强供应链管理是百胜中国在各线城市全面扩张并实现规模效应的基础。

截至 2022 年 9 月底，百胜中国在中国的足迹遍布所有省市自治区（港澳台除外），在 1700 多座城镇经营着 1.24 万多家餐厅。百胜中国打造了一支业内领先的供应链管理团队，包括食品安全、品质管理、工程、采购管理、物流管理、供应链系统管理等部门，为全链条食品安全管理提供切实保障，通过规模效益降低采购运输成本。截至 2021 年底，这个团队已超过 1400 人。公司利用数字化技术，基于现有供应链业务自动化模块，打造供应链数据中台控制塔，打破数据孤岛，实现供应链全链路端到端打通，整合、释放数据价值，提升精益管理和效率。

图 4：百胜中国致力于打造智慧供应链

数据来源：公司官网

供应商管理：实行优胜劣汰的供应商绩效评估体系确保食品安全，通过多元供应商策略提升自身议价能力。百胜中国实施定期审核供应商的食品安全和质量管理体系，制定原材料年度抽检计划，仅 2021 年百胜就对供应商进行了 200 多次食品安全审核和 200 多次飞行检查。百胜中国还建立了供应商综合绩效评估体系，按季度对供应商进行食品安全和质量绩效评估，淘汰末级供应商，推动供应商持续改进。多元供应商策略，是百胜供应商管理的另一大特点，即在每个品项都发展两个以上的合格供应商，通过“软性比价”提升自身议价能力，进而降低原材料成本。

物流管理：量身定制全球一流的数字化物流管理体系，实现物流环节全链路追踪，提升运输效率，保障食品安全。2016 年起，百胜中国启动了物流体系“数智化”项目，利用大数据、IoT、AI、知识图谱等技术，打造全链路数字化物流体系，在冷链配送、数字化物流上的实力已经达到了国际领先水平。目前仓储管理系统（WMS）已在各物流中心上线启用，实现了供应商、物流中心、餐厅产品批次追溯的电子化管理。通过物流中心的智慧物联平台，不仅可以随时监控食材从供应商到物流中心再到餐厅的路径和时间，还能实时追踪在途冷链车辆内产品和环境温度、仓储冷冻库和冷藏库环境温度，从而实现对食品安全潜在风险及时预警。截至 2021 年底，公司的 32 个物流中心可覆盖全国 1700 多个城镇的配送网络，将供应物资派送予 12000 多个门店。未来 5 年内，百胜中国物流将继续扩大物流网络至 45 至 50 个物流中心，并持续在物流基础设施

建设方面增加投资。

图 5：百胜中国已建成数字化仓库管理系统

数据来源：公司官网

图 6：IoT 冷链监控系统全天候实时监测

数据来源：公司官网

经营管理：以直营为主的战略扩张模式确保总部对门店的管理半径。不同于百胜集团特许经营为主的业务模式，百胜中国在进入中国伊始就选择直营门店为主的代理模式，对每一家门店都实行严格管理，这也是其本土化战略得以有效落实的重要因素。目前，公司仍坚持直营为主的代理模式，对不同区域门店进行针对性的本地化餐品创新与流量投放。截止 2021 年底，肯德基与必胜客直营店占比分别为 91%与 94%。公司还在展开与中国石化和中国石油的战略合作，未来将在加油站开设精品加盟店，降低公司扩张成本，加速回笼资金，同时增加公司获客渠道。根据百胜中国 2021 年报数据，肯德基直营店与加盟店数量过去一年分别增长了 27%与 18%，必胜客直营店与加盟店的增幅均为 10%。

图 7：2017 年-2021 年肯德基与必胜客门店数变化

数据来源：公司官网

2.2. 市场：本土化运营满足消费者多场景需求

百胜中国的本土化运营策略主要包含品牌本土化与产品本土化两方面。其善于把握中国餐饮市场的需求，以丰富的产品矩阵全面布局，考虑国人的口味偏好进行研发创新，结合不同消费场景推出分时段菜单。

①品牌本土化：相继收购小肥羊、黄记煌，创立自有品牌东方既白，加码中餐业务，丰富品牌矩阵。尽管是以西式快餐起家，百胜中国早在 2004年就开始布局中式餐饮，推出肯德基的兄弟品牌东方既白，又分别于2011 年与 2020 年完成对火锅品牌小肥羊和焖锅品牌黄记煌的收购。黄记煌“无厨师”的生产模式贴合百胜中国的经营模式，中餐标准化的理念加速连锁店扩张。目前，百胜中国在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔三个品牌的独家运营和授权经营权，并完全拥有东方既白、小肥羊、黄记煌和 COFFii&JOY 连锁餐厅品牌，还与意大利咖啡企业 Lavazza合作在中国探索发展 Lavazza 咖啡店。公司聚焦西式快餐、中式快餐、休闲西餐、火锅、焖锅、咖啡等赛道，全面布局中西餐饮不同细分市场，产品矩阵丰富且相互之间有一定区分度。

图 8：百胜中国拥有完整的品牌矩阵

品牌名称	肯德基	必胜客	塔可贝尔	小肥羊	黄记煌	Lava zza 咖啡	东方既白
现有门店数	9061	2785	52	192	637	87	9
覆盖省份	34	34	6	29	33	12	4
覆盖城市	363	311	7	88	206	15	4
客单价 (元)	36	78	38	87	79	38	36

资料来源：公司官网，窄门餐眼，国泰君安证券研究

②产品本土化：结合地域特色持续推出差异化餐品，丰富用餐场景，满足顾客需求。百胜在发展初始就将中国市场作为最重要的国际市场，坚定地实施本土化战略，推出许多中国或亚洲市场独有的产品，如老北京鸡肉卷、嫩牛五方等餐品，深受中国消费者喜爱。近年来针对国内不同地域的饮食习惯，百胜中国亦做出差异化的产品战略，推出有地方特色的风味新品，例如在武汉推出热干面，在河南推出胡辣汤，在上海和浙江推出灌汤小笼等产品，增强与本地客群的连接。此外，还在传统用餐时段基础上增加了早餐、宵夜、外卖等多种用餐场景，满足消费者不同就餐场景的需求，拉近与中国消费者的距离，增强品牌在中国餐饮市场中的竞争力。

2021 年，百胜中国推出约 500款新品并升级产品，以创新为消费者带来惊喜。公司于上海设立了创新中心，占地 2.7 万平方米，菜单创新部分包括 40 名专业人士组成的专责食品创新团队，主要负责开发新食谱、烹饪方法及菜单构思，创新中心包含一个测试厨房、一个感官测试区、一间咖啡培训室以及一整套实验室，研发内容涵盖了餐厅设备及技术创新、包装创新、新门店原型制作、质量保证及内容制作，每个新品的诞生都需要经过大量的测试和感官验证。

自疫情以来，百胜中国为满足不断增加的居家餐饮需求，持续在新零售领域发力。根据百胜中国财报，2022 年新零售一季度销售比去年同期增加超过一倍。其中，肯德基的“自在厨房”为消费者提供的产品中既包括传统的牛排、炒饭、鸡汤，还上线了新品微波水饺以及咖啡、小食等商品；必胜客的新零售产品涵盖了牛排、海鲈鱼、意面等经典产品；其他品牌也推出了新零售套餐。

图 9：肯德基推出有地方特色的早餐面点

数据来源：官方微博账号

图 10：百胜中国线上新零售产品品类丰富

数据来源：天猫旗舰店

2.3. 营销：传统广告结合智能营销提升流量与黏性

百胜中国在明星代言上采用“短期签约”模式，将特定产品与代言人形象深度绑定。旗下最主要的品牌肯德基率先启用"短期签约，聚焦引爆，快速收割"的策略，与同行业内另一巨头麦当劳的“长期签约”策略形成鲜明对比。麦当劳目前累计仅签下三位代言人，每位签约时长 1-3 年；而肯德基前后共签下八位代言人，且无一不是一线头部明星。“短期签约”模式助力品牌在明星最红火的时候借势，聚焦整合所有资源进行营销，将话题与流量迅速引向新产品和门店。肯德基常常为重点新品选择形象相符的代言人，赋予特定产品鲜明的形象与定位。鹿晗推广“五一世界桶”，王俊凯和王源推广“王炸双子桶”，朱一龙宣传“春日限定”系列新品，均是典型案例。

图 11：百胜中国为重点产品选择形象相符的代言人

鹿晗代言五一世界桶
王俊凯和王源代言王炸双子桶
朱一龙代言春日限定系列
数据来源：官方微博账号

百胜中国能紧密结合时下潮流，推出各类跨界联名活动，借助其他品牌的 IP 文化使自身品牌形象年轻化，进一步吸引绑定潜力客群。随着“Z世代”成为新生代消费主力，以往的爆炸买量、刷屏推广的营销作用正在减弱，年轻消费者更偏好新奇、有趣的营销活动，跨界合作便能有效地引入不同行业的新元素，将不同的消费群体联系重组。在游戏领域，肯德基曾联动《阴阳师》、《英雄联盟》等 IP 布置主题餐厅，推出限定套餐，迎合年轻圈层喜好的同时在社交媒体上引爆讨论度；在动漫领域，肯德基携手宝可梦推出六一限定玩具套餐，赠送的可达鸭迅速成为年轻人中的爆款。在“盲盒经济”火爆的 2022 年，肯德基还与泡泡玛特联名，购买指定套餐即可获得联名盲盒，吸引众多年轻人前往门店消费。百胜中国通过与各大知名 IP 的“破圈”联动，一方面提高年轻消费者的消费黏性，另一方面借助消费者在社交网络上自发形成的热度提升品牌话题度。

图 12：百胜中国跨界联名活动涉及游戏、动漫、盲盒潮玩多个领域

数据来源：官方微博账号，国泰君安证券研究

智能营销方面，百胜中国成功的数字化转型助力其精准收集用户数据，数字订单成为收入主要来源。基于 APP 数据库中积累的超过 1200 种会员标签和历史交易数据，百胜中国在 APP 点餐场景实现了 AI 算法驱动的个性化菜单、优惠券和菜品推荐，满足千人千面的需求。对于不同标签画像和历史消费行为的用户，APP 菜单页提供相匹配的个性化菜单页面，在结算环节提供精准的优惠单品推荐。2021 年，百胜中国已经实现深度数字化运营，肯德基数字订单（包括外卖订单、手机下单及自助点餐机订单）约占餐厅收入的87%，必胜客数字订单约占餐厅收入的85%。

2.4. 渠道：数字化转型推动线上线下多渠道建设

数字化趋势推动了餐饮行业的颠覆性发展，百胜中国作为数字化先锋，早在 2015年便开始投资于数字化转型。其运用大数据、AI 等数字化技术，将智能交互全面落地于智能营销、智能供应链、智能餐厅、智能顾客服务等业务场景中，致力于为顾客提供智能化服务。以会员为中心的线上数字化生态、线上线下渠道融合以及智能外送平台搭建是渠道建设的三个主要方面。

图 13：百胜中国数字化能力的三个维度

数据来源：公司官网，国泰君安证券研究

①以会员为中心的数字化生态：百胜中国围绕会员建立跨品牌数字化生态系统，整合旗下品牌发挥交叉营销效果，不断优化 C端消费体验，提升用户使用粘性。其会员权益体系在不断演进：2016 年肯德基推出了“WOW 会员”体系；2017 年必胜客推出“V享会”会员体系；2018 年 5 月肯德基和必胜客的 K金计划合并为“V金计划”，并将塔可贝尔的会员计划纳入，创造交叉销售机会。融合后的会员计划帮助公司通过平台化体验的 APP 获得大量用户行为相关数据，有助于更好进行用户画像及喜好判断。百胜中国的超级 APP 整合了原先手机自助点餐、宅急送、品牌APP，除传统点餐功能外，还包含商城、会员体系及活动、“V金福利社”等权益联盟形式，充分融合电商、社交、会员私域流量运营多种功能，平台化设计提升了用户的停留时长和使用场景。

数字化生态为百胜中国的同店增长及覆盖客群的增加提供重要支撑，利用数字化互动有效激活客群。自 2016 年肯德基推出 APP 和会员计划以来，会员数量从 1.1 亿增加至 2021 末的 3.3 亿，会员销售额占总销售额比例从 32%上升至 62%，共同推动肯德基销售收入的增长。必胜客同时在 APP 和微信公众号中进行社群化会员管理，通过会员福利、必胜客尊享卡等方式对会员进行全方位的服务，其会员数从 3500 万增加至 2021末的 1.1 亿，会员销售额占总销售额比例从 18%上升至 55%。

②线上线下渠道融合：百胜中国积极构建超级 APP 和自营线上渠道，与第三方平台广泛合作对接。百胜中国在外部对接了天猫、口碑以及美团、饿了么等平台，并在微信平台构建了口袋炸鸡店、宅急送、拼团等应用构成的小程序矩阵。全面的线上渠道布局，实现了广泛的线上流量覆盖，再引流到线下门店网络进行承接和客户服务。近万家线下门店的客流，也通过注册会员、下载 APP 等方式沉淀为数字化会员，引流到外卖等业务，促进消费者持续复购。

线下门店通过业务在线化、运营数字化，实现 C端体验和中台服务全面升级。以必胜客数字化转型成果——Ikitchen 智能厨房和 CIA顾客深度洞察系统为例，Ikitchen 系统将前台顾客点单的类型、门店制作压力等数据进行综合测算，自动对厨房进行动态排程，大幅提升出餐速度，优化餐品口感和客户体验。CIA 顾客深度洞察系统直接聚焦 C 端消费者，通过大数据洞察消费习惯，并进行用户画像，同时系统还可以通过大数据和词云了解用户的意见，以此为指导不断改进产品和服务。

③智能外送平台搭建：百胜中国积极加强外送能力建设，保证送餐服务质量，提升客户体验，不断升级智能调度平台。百胜中国重视外送能力的建设，肯德基和必胜客的“宅急送”服务，使用的是自有的配送团队。目前，百胜中国的外送平台已经从 1.0 的手动派单、完全自有配送，以及 2.0 阶段基于门店的自动化派单，进化到 3.0 阶段：基于业务区域支撑多品牌门店配送，基于 AI 的智能调度系统，并接入顺丰、饿了么、美团等第三方配送力量提供支持。

图 14：百胜中国智能调度平台升级

数据来源：公司官网，国泰君安证券研究

3. 达美乐：全球最大的比萨公司

达美乐比萨来自大洋彼岸的美国，1960 年创始人汤姆·莫纳汉与哥哥盘下一家濒临倒闭的比萨店，从此开启了比萨帝国的崛起之路。1960 年，美国大学生托汤姆·莫纳汉和哥哥詹姆斯想要改变困苦的命运，以 900 美金盘下了一家濒临倒闭的比萨店 DomiNick's。5 年后，莫纳汉将其改名为“Domino's”（达美乐，译为“骨牌”，寓意其生意能形成骨牌效应，开出第二、第三、第四家），达美乐比萨由此诞生。在兄弟俩的经营下，比萨店起死回生，经过 63 年的发展，达美乐在全球 90 多个国家和地区拥有 19880 家门店，在国际市场实现连续 114 个季度同店销售增长，成为全球公认的比萨外送领先者。

图 15：2007-2022 达美乐营业收入保持稳健增长

数据来源：Bloomberg，国泰君安证券研究

图 16：2007-2022 达美乐净利润保持稳健增长

数据来源：Bloomberg，国泰君安证券研究

图 17：达美乐三大核心价值主张：卓越的口感、物超所值、及时可靠的外送

资料来源：达美乐中国招股说明书

达美乐成立至今已有 63 年的发展历史，主要经历了四个发展阶段：品牌创始期、快速成长期、转型优化期和持续增长期。

①品牌创始期（1960-1977）：专注外送细分市场，开启特许经营模式。1960 年达美乐创立，第一间门店位于美国密歇根州伊普西兰蒂。在品牌诞生之初，达美乐就专注于比萨外送业务，与当时市场上的成熟比萨品牌进行差异化竞争，更小的门店面积、更低的单店投入、创始人开放特许加盟的经营策略，给达美乐带来更容易复制的商业模式。1965 年，创始人汤姆·莫纳汉开始了比萨店的扩张计划，并于 1967 年在美国开出第一家特许经营店，在此后的十余年间通过特许经营模式实现初步扩张。

②快速成长期（1978-1998）：加快国际化进程，过度扩张暴露内外部问题。1978 年，达美乐在美国开设第 200 家餐厅，此时进入八十年代的“黄金扩张期”，平均每年新开 500 家门店。1989 年，其门店数量达到 5000家，销售额突破 25 亿美元，成为当时增长最快的餐饮公司。1990 年之后，比萨外送市场竞争日趋白热化，必胜客、棒约翰等竞争对手先后挤入赛道并打起价格战，达美乐因过度扩张导致新店出现亏损。同时，其自身“30 分钟送达”的承诺引发多起危险驾驶事故，引发民众反对。1998年，达美乐创始人汤姆·莫纳汉宣布退休，以 10 亿美元的价格将达美乐93%的股票出售给贝恩资本。

③转型优化期（1999-2012）：通过“数字化+优化门店+全新产品”重新获得消费者青睐。2001 年，达美乐开启技术升级改造，自行研发 POS 和ERP pulse 系统，要求所有加盟商必须使用统一的 Pulse 系统，不再沿用过去分散的自行选购系统。2007 年，同行业竞争对手都在电话订餐时，达美乐率先推出移动端订购方式，大力推广定制化在线平台。2009 年，达美乐员工上传复活节恶搞视频，引发食品安全的舆论危机，越来越多的消费者吐槽达美乐难吃，销量不断下滑。为了应对品牌形象危机，达美乐一方面买下纽约时代广场广告，实时播放用户对达美乐的批评，富有娱乐精神地进行自我调侃；另一方面果断舍弃了沿用49年的老配方，顺势推出“比萨改造计划”，真诚收集顾客反馈，饼底、酱料、奶酪全部被重新打造。达美乐也因此在 2012 年从“最难吃的比萨”逆袭，获得比萨口味评比第一名。

④持续增长期（2013-至今）：全面拥抱数字化，助力业绩稳定增长。完成产品重塑后，达美乐重新将注意力转向外卖配送，围绕外卖体验展开全面技术创新，升级订餐方式、拓展订餐渠道、优化运输过程，让顾客在不同的场景下都能方便快捷地购买比萨，最大化程度节省时间和订餐成本。2015 年，达美乐推出两款比萨送餐车 DXP 和 DRU，同时附带冷热保温箱，既能保持冷饮低温，又能保持比萨的热度。2017 年，达美乐销售额达到 122 亿美元，首次超过必胜客。2022 财年，达美乐营业收入达到 45.4 亿美元，净利润达到 4.5 亿美元，在全球 90 多个市场共拥有19880 家门店。

图 18：达美乐主要经历四个发展阶段：品牌创始期、快速成长期、转型优化期和持续增长期

数据来源：公司官网，国泰君安证券研究

3.1. 市场聚焦战略：专注比萨外送市场，抢占消费者心智

达美乐将市场聚焦战略发挥到极致，自品牌创立之初就专注于比萨外送市场，满足细分人群的消费需求， 63 年来从未发生改变。达美乐诞生之初，当时市场上很少有比萨外送服务，必胜客餐厅主打堂食，小凯撒主打外卖自取，没有人相信比萨外送市场有利可图。达美乐创始人汤姆·莫纳汉敏锐地察觉到这一细分市场的发展机会，创新性决定专注于比萨外送业务，与市场上的成熟品牌进行差异化竞争。汤姆·莫纳汉认为，速度是顾客的第一需求，达美乐应该调整自身的门店运营策略和产品结构。达美乐单店面积仅 90-120 平方米，单店投入仅 15 万美元，约为必胜客的 20%。租金更加便宜、维护成本更低，叠加独特的特许经营权模式，让达美乐初期门店扩张变得更加容易。达美乐的门店数量像“飞轮”一般快速增长，从 1960 年汤姆·莫纳汉购买下的第一家比萨店，经历 63年时间发展为遍布全球 90 多个国家的 19880 家门店，达美乐书写了比萨这一细分市场的神话。在很多消费者眼中，达美乐已经成为比萨的代名词，“30 分钟必达，超时送免费比萨券” 的广告语深入人心。

图 19：达美乐已经成为比萨的代名词，“30分钟必达”的广告语深入人心

数据来源：公司官网

达美乐在早期通过产品极简化、供给中心化、投资持续化全方位提高经营配送效率。①产品极简化：1989 年之前，达美乐的产品只有 12 英寸和 16 英寸的比萨，在满足消费者主要需求的同时，大大提高了餐厅的加工和配送效率，为“30 分钟送达”的保证提供基础；②供给中心化：每家分店在选址上精心设计，详细分析周边的消费人群、社区、街道、路况等，总部最终综合所有信息，划定分店的负责区域；采用中心店辐射带动周边区域餐厅的策略，自建中央供应链，由中心店统一采购并提供原材料，以此降低成本；餐厅仅需将原材料组合、烘焙并专注于外送服务；③投资持续化：达美乐持续寻找能用于提升生产效率的各种设备，例如能够同时容纳 90 个比萨烘焙的巨大烤炉、确保比萨受热均匀的转动型烤炉等；1998 年，达美乐推出 HeatWave 比萨保温箱，内置需插电的加热系统，外层使用防水尼龙布；而经过优化，最新版本的保温箱不再需要依靠电力便能保证比萨的温度和口感。

本土市场趋近饱和后，海外市场提供新的增长动力。1980 年后，美国比萨市场趋近饱和，企业成长率相对放缓，主要依靠营销获利。而在其他国家，特别是一些发展中国家，经济增长带动群众消费能力的提高。达美乐抓住机会，运用特许经营模式开启大规模海外扩张战略。1983 年，达美乐在加拿大的温尼伯开设首家海外达美乐餐厅；接着于 1985 年进入日本，1989 年进入韩国，1997 年进入中国市场。截止 2021 年 12 月31 日，达美乐在全球共有 18,848 家餐厅，其中 35%位于美国，65%均位于海外市场。2010 年至 2021 年，美国市场门店从 4929 家增长到 6520家，年度复合增速 2.6%，国际市场门店则从 4422 家增长到 12288 家，年度复合增速达 9.7%。

图 20：2010-2021 达美乐比萨门店数量增长趋势

数据来源：2021IR 报告，国泰君安证券研究

3.2. 供应链：自建供应链绑定加盟商构筑核心壁垒

达美乐的商业模式较为简单，直营店、特许经营店和供应链为其三大收入来源，并以供应链收入为核心。直营店只在美国本土开设，稳定维持在 400 家左右的数量，其余 98%的全球门店为特许经营加盟店。除了获得稳定的收入之外，直营店更加重要的作用是不断在经营过程中做微创新实验。达美乐对加盟商的选拔也极其严格，潜在加盟商必须至少有 1年的店铺运营经验，并通过其运营店铺当年的财务表现，来进行加盟商的初选。每期加盟期限 10 年，完成后双方评估决定是否续签，续签率约99%。从财务结构来看，达美乐的供应链并不是一个简单的成本中心，而是核心盈利部门。根据 2021 财年公司年报，供应链收入为 26.99 亿美元，占总收入的 60%，约为美国本土门店收入的两倍。

图 21：2021 财年达美乐集团供应链收入占总收入 60%

数据来源：公司年报，国泰君安证券研究

图 22：达美乐自建中央工厂为餐厅统一配送货物

数据来源：公司官网

达美乐通过合理的供应链设计，增强供应链服务水平，提升自身的品牌价值，加盟商 10年后的续签率高达 99%。达美乐的供应链策略包括以下四点：①采取期货采购策略，减小原料价格波动影响：从采购源头开始，达美乐半数左右的食品原料都是向长期供货商进行大宗采购，为保证品质稳定可靠，供货商的平均合作年限超过二十年；②通过“利益共享协议”绑定加盟商：为避免加盟商自购食材，达美乐与加盟商签订“利益共享协议”，每年拿出供应链 50%的税前盈利返还给加盟商。该协议一方面有效降低原料采购成本，另一方面将加盟商与达美乐绑在统一利益链条上；③生产单量预测，工厂合理布点：达美乐旗下所有加盟门店配备专有 POS 销售系统，总部通过订单 POS 收集门店数据，预测单量并安排生产。在工厂布局方面，达美乐通过优化中央工厂布点及物流线路实现覆盖 99%的门店。其在美国和加拿大共建有 25 个食品加工中心，自营物流拥有超过 650 辆拖车及牵引车；④标准化供应链 SKU，释放门店劳动力：达美乐将供应链配送材料高度标准化，馅料均已切配完成，面团也无需多余的揉制，门店只需简单加工便可入炉烤制，最大程度降低门店对人力的要求，提升门店运营效率。

3.3. 重视研发创新：产品更新与技术升级持续优化顾客体验

达美乐“30 分钟必达”的口号深入人心，而速度也成为其弯道超车的“秘诀”。20 世纪 60 年代，达美乐在美国有数十家门店，但与当地 3000 多家门店的比萨龙头必胜客相比，只能算是“初生婴儿”。莫纳发现，美国人注重享乐、追求方便快捷，而 30 分钟是人们对外卖心理承受的极限，因此他想出了“30 分钟保证送到比萨，否则可拒绝付款”。口号一出来，大家都争相下单，达美乐一下子火了。1983 年，达美乐开始了国际化进程，全球餐厅数量超过 1000 家，首家海外餐厅在加拿大开业。2004 年7 月，达美乐成功在纽约证券交易所上市。不过当时，达美乐的业绩并不理想，直到 2010 年，帕特里克·道尔接任 CEO，死磕数字订单及运营提升，达美乐销售愈发强劲。

“达美乐其实是一个 IT 公司，只是正好在卖比萨而已”，这是达美乐向外称道的名言，其经常研发“黑科技”玩法让顾客惊喜不断。具体来看，达美乐研究外卖配送路线，组建自配送团队，又通过无人机、机器人送餐。当人们还在打电话订外卖时，达美乐推出的网络订餐服务，覆盖电脑端和移动端，2014 年后又逐渐延续至苹果手表、推特上，还推出小游戏 Pizza Hero，让用户 DIY比萨。达美乐通过计算，将工厂选址、供应链建设、还有门店规划在非市中心的点位上，在控制租金成本的同时，也能保证配送速度。根据达美乐招股说明书，IPO 募集所得资金净额将主要用于扩张门店网络，达美乐计划在未来两年开设 120-180 间门店，扩大现有中央厨房的产能及建设额外一至多个中央厨房。

达美乐坚持以客户为中心，积极聆听消费者声音，持续改进产品矩阵。2009 年，达美乐在食品安全事件爆发后，大胆舍弃了沿用 49 年的传统配方，通过社交媒体倾听消费者的声音，推出“比萨改造计划”。达美乐租用了美国时代广场的广告屏，实时转播顾客对产品的评论，邀请大家献计献策、对比萨口味的改善提出建议，并派出专业人士在 Facebook上与用户互动，及时了解消费者的需求。最终根据消费者的反馈，召集厨师调配出十多种面饼、十五种酱料和几十种奶酪的组合。自 2018 年以来，达美乐陆续推出了 100 多个新菜单项，包含比萨、意面、焗饭、炸物、饮料等多种品类，并且一般每 6-12 周就会推出一份新品比萨。结合数字营销，达美乐开发了一套专门的客户数据平台（CDP 系统）来分析在线渠道上的交易以及收集社交网络不同渠道的信息反馈，让用户参与到产品的设计流程当中去。

图 23：达美乐比萨部分新品展示

数据来源：公司官网

达美乐作为移动端订餐创始者，不断升级订餐方式改进顾客体验。早在移动互联时代尚未到来的 2007 年，其他品牌依然采用电话订餐时，达美乐就已经率先推出移动端订购，如今其超过 75%的销售额来自数字订购渠道。为确保服务效率，达美乐在 2008 年推出了 Domino’s Tracker 和Pizza Builder 两款行业首创工具。前者帮助顾客实时确认订单信息，从下单到交货的每一个步骤都可在线追踪；后者允许消费者定制个性化比萨并保存个人偏好口味。除了不同渠道的应用程序，达美乐还创新性地联合外部平台为消费者提供 12 种订餐方案。从Facebook、Apple Watch、亚马逊智能音响、Twitter 到 Imessage 的“AnyWare 技术”，覆盖各种生活场景，多种交互触点让订餐变得更加容易便捷，消费者仅需向达美乐发送代表比萨的 emoji 表情就能完成下单。

Nuro无人驾驶车

图 24：Pizza Tracker 和 AnyWare 技术展示

资料来源：公司官网，国泰君安证券研究

图 25：达美乐“AnyWare”技术应用场景广泛

资料来源：公司官网，国泰君安证券研究

除了依靠传统的骑手配送，达美乐还结合新兴技术，积极尝试更前沿的配送方案（包括无人机、无人车、机器人送餐等）。目前达美乐的大部分订单依靠传统的专职骑手完成配送，这些订单主要来源于其官方线上渠道以及第三方平台（美团外卖、饿了么等），通过专职骑手常驻门店，达美乐确保了“30 分钟配送到家”的服务承诺。除此之外，达美乐还结合新兴技术探索更多配送方案——2015 年，达美乐与雪佛兰合作开发出一款专门用于运送比萨的小型车辆 DXP，最多可容纳 80 个比萨，并通过内置的保温箱保持比萨的口感；2016 年，达美乐和 StarshipTechnologies 合作，在德国和荷兰等特定城市开发无人机配送；2019 年，达美乐与机器人公司 Nuro 宣布合作，在德克萨斯州休斯顿市推出无人驾驶比萨交付试点。

图 26：达美乐结合新兴技术持续探索高效的配送方式

DRU无人送餐车

DXP送餐车

资料来源：公司官网，国泰君安证券研究

4. 墨式烧烤：风靡全美的墨西哥风味连锁餐厅

墨式烧烤（CMG）是与麦当劳、百胜齐名的全美快餐标杆，主要售卖墨西哥卷饼和炸玉米饼等快速休闲饮食，凭借“美味、快捷、健康、便宜”四大标签风靡全美。墨式烧烤是一家主打墨西哥风味的连锁餐厅，成立于 1993 年，总部位于美国，以提供墨西哥卷饼和卷饭为主，再添加配菜（烤牛肉、烤鸡肉、手撕猪肉、豆类、青椒、西红柿、洋葱等）和酱料（青椒酱、红辣椒酱、酸奶油酱、牛油果酱等）组合，满足千人千味的消费需求。墨式烧烤从 1993 年的一家门店发展到如今拥有 3000多家连锁店的快餐巨头，开创出一个介于传统快餐和正餐餐厅之间的休闲快餐厅（fast-casual）运营模式——兼具快捷与健康餐饮理念，这使其在美国广受欢迎。从股价表现来看，墨式烧烤是当之无愧的超级大牛股，2006 年上市后依靠优异的单店模型快速扩张，经营业绩保持稳健增长，上市十五年来股价涨幅最高超 41 倍，市盈率水平远高于同行业竞争对手（截至 2023 年4 月 12 日，PE（TTM）达到 53 倍），反映出资本市场对墨式烧烤发展前景的普遍看好。

图 27：2005-2022 墨式烧烤营业收入保持稳健增长

数据来源：Bloomberg，国泰君安证券研究

图 28：2005-2022 墨式烧烤净利润基本保持增长态势

数据来源：Bloomberg，国泰君安证券研究

图 29：2006 年上市至今，墨式烧烤股价涨幅最高超 41 倍

数据来源：Bloomberg，国泰君安证券研究

墨式烧烤的发展历程可划分为以下四个阶段：

①创立期（1993-1997）：毕业于美国烹饪学院的专业厨师史蒂夫·埃尔斯（Steve Ells）是墨式烧烤的创始人。1993 年，埃尔斯在美国一所大学附近开设墨式烧烤的第一家墨西哥风味餐厅，该餐厅颠覆了当时所有人对快餐店的认知。相比传统快餐店，这家餐厅拥有搭配不锈钢桌腿的实木餐桌、铁制吊灯，以及锃亮的柜面金属设计；传统快餐店为了提高备餐效率和节约劳动成本，大多数食材都是冷冻肉制品和冷冻薯条，但埃尔斯的店里甚至没有冷冻机，所有食材都是当日新鲜送达。墨式烧烤凭借优质环境和新鲜食材，开始在美国市场崭露头角。

②成长期（1998-2014）：1998 年，麦当劳看到墨式烧烤的发展潜力，决定投资墨式烧烤并成为股东之一。此后，麦当劳通过追加投资成为墨式烧烤最大股东，至 1999 年，麦当劳在墨式烧烤占有的股份超过 50%。在麦当劳的投资助力下，墨式烧烤的门店大幅扩张至美国全境，2005 年底全美门店数量达到 489 家。2006 年，墨式烧烤成功在纽交所上市后，麦当劳从墨式烧烤全面撤资。2008 年，墨式烧烤进军国际市场布局，在加拿大的安大略省开设第一家美国以外的餐厅。2010 年，墨式烧烤扩大到欧洲市场，在伦敦开设第一家欧洲市场的餐厅。

③低谷期（2015-2017）：发展势头迅猛的墨式烧烤，却在 2015 年遭遇到前所未有的大危机。2015 年 10 月，共有 135 名顾客在弗吉尼亚州的墨式烧烤餐厅就餐后生病，美国卫生部门从其中两位顾客身上检测到诺如病毒。很快，又有很多顾客出现感染大肠杆菌的症状，导致墨式烧烤不得不关停弗吉尼亚州内的 43 家门店进行消毒。在一连串食源性疾病爆发后，墨式烧烤的销售额骤降，下降幅度最大的是 2016 年 1 月，当时墨式烧烤的同店销售额下降约 36%。

④转型期（2018年至今）：墨式烧烤创始人埃尔斯于 2017 年底辞任公司CEO，Taco Bell 前 CEO Brian Niccol 接棒上任，此后公司开展一系列大刀阔斧的改革。墨式烧烤遵照食品安全专家的建议，从原材料把控、菜品制作、食品安全监控等方方面面进行整顿，并推出一系列促销活动和会员奖励计划，以挽回失去的顾客，开启转型复苏之路。2022 财年，墨式烧烤实现营业收入 86.35 亿美元，同比增长 14.41%；实现净利润 8.99亿美元，同比增长 37.69%，公司重回健康发展通道。

图 30：墨式烧烤的发展历程可划分为四个阶段

数据来源：公司官网，国泰君安证券研究

4.1. 市场聚焦战略：“小”墨西哥卷成就“大”生意

与其它快餐品牌不同，墨式烧烤没有种类繁杂的商品和服务，始终坚持市场聚焦战略，主打菜品墨西哥卷饼和卷饭，满足细分市场年轻消费群体的用餐需求。墨式烧烤的诞生，与美国居民餐饮习惯和消费人群的变迁趋势密不可分。随着经济的发展，美国居民逐渐偏向在家庭以外的地方用餐，居民外出用餐频次提升推动着美国餐饮业快速成长。同时，餐饮消费人群也在发生重大变化，占美国人口四分之一的千禧一代外出就餐更为频繁，约 53%的千禧一代每周外出就餐至少一次。与父辈相比，千禧一代更加青睐个性化的健康食材，更加要求健康卫生的食品、营养均衡的搭配以及食物口味定制化。墨式烧烤正是把握住这一部分细分人群的消费需求，迅速做大业务规模。根据 Statista 统计数据，墨式烧烤的消费人群（最近三个月内去过墨式烧烤）主要来自千禧一代年轻人，18-29岁消费者占比达到 23.53%，30-49 岁消费者占比达到 19.1%，50-64 岁中老年消费者占比仅为 10.1%。

图 31：墨式烧烤消费人群（最近三个月内去过墨式烧烤）占比情况

数据来源：Statista，国泰君安证券研究

4.2. 产品壁垒：精简 SKU，倡导健康餐饮、注重食材选择

与市场聚焦战略相对应，墨式烧烤在产品策略方面奉行爆品SKU策略，尽量精简 SKU 数量，菜品种类明显少于竞争对手，这种策略既能突出自身经营风格（墨西哥风味），又能提升餐饮制作及供应链管理效率。目前墨式烧烤核心菜品在同业中数量明显偏少，Chipotle 仅有 5 种主菜、30 多种菜单项，墨式烧烤更倾向于爆品策略，例如 2014 年推出的以豆腐和辣椒为主的素食餐点 Sofritas 以及 2016 年推出的西班牙风味香肠Chorizo 配料均大获欢迎。这种聚焦核心菜品的策略一方面有助于增强客户粘性、占领消费者心智，另一方面有助于提升点餐制作及供应链管理效率。尽管菜单精简，但顾客可通过自选产品类别、肉类、酱料等实现 6 万多种产品搭配，以墨西哥卷饼内的馅料为例，顾客可以选择的馅料包括配菜（烤牛肉、烤鸡肉、手撕猪肉、豆类、青椒、西红柿、洋葱等）、酱料（青椒酱、红辣椒酱、酸奶油酱、牛油果酱等），SKU数量虽少但产品组合非常丰富，满足顾客个性化餐饮需求。

图 32：墨式烧烤 SKU数量明显少于竞争对手，更倾向于爆品策略

数据来源：Bloomberg，国泰君安证券研究

传统美式快餐品牌多以油炸食品为主，为了与竞争对手展开差异化竞争，墨式烧烤大力宣传自己的健康餐饮理念，坚持使用更加健康的非转基因食材，拒绝使用工业生产的冷冻食品和人工添加剂，强化消费者心智。传统美式快餐品牌的产品以肉类和碳水化合物为主，高热量、高脂肪，而墨式烧烤奉行差异化的产品策略，主打健康餐饮、注重食材选择。其实早在 2001 年，墨式烧烤创始人史蒂夫·埃尔斯创建公司之初便提出“Food with integrity”的口号，以“绿色有机、无抗生素、无人工添加剂”为主要卖点，强调健康餐饮理念。墨式烧烤不断加强和 Niman Ranch、MCKASKLE 等家庭农场的合作，优先采购本地生产的新鲜食材，不断增加菜单中有机产品比例，拒绝使用动物工厂大量生产的劣质肉类。2015 年，墨式烧烤成为美国第一家从其供应链中完全去除转基因生物的全国连锁餐厅。同时，墨式烧烤的门店中没有冷冻柜，每日所需食材基本都由门店独立制作，相较工业化出品口感更好；门店还采用开放式厨房设计，将食材和烹饪过程直接呈现给顾客，加强了顾客对公司的信任，让墨式烧烤的健康理念更加深入人心。

图 33：墨式烧烤以“绿色有机、无抗生素、无人工添加剂”为主要卖点

数据来源：公司官网

4.3. 供应链管理：继承麦当劳成熟体系，优化供应链效率

1999 年至 2006 年，餐饮巨头麦当劳曾是墨式烧烤的控股股东，借助麦当劳成熟的供应链管理和运作经验，叠加先进的门店到供应商全流程追踪系统，墨式烧烤建立起高效的供应链体系。①上游采购端：墨式烧烤借鉴麦当劳的成功经验，肉蛋奶等蛋白质原料主要采用大型区域供应商，蔬菜等运输半径较小的原料则较多采购自当地农场等供应商，充分发挥各个供应商的优势，保障全球 3000 多家门店的新鲜食材供应；②中游加工端：为了降低门店人力成本、提升门店运营效率，墨式烧烤将肉制品、酱料、豆类等食材的预烹饪环节外包给大型中央厨房（欧喜集团、Ed Miniat、ReadyFoods 等），实现食材的标准化供应；以欧喜集团为例，欧喜是麦当劳最大的食材供应商，五十多年来一直为麦当劳生产巨无霸和麦香鸡，目前欧喜负责墨式烧烤的牛排、酱料、豆类供应；③下游配送端：墨式烧烤在全美自建了 24 个区域配送中心，从各级供应商采购食材后统一向各个门店进行配送，食材在运输过程中墨式烧烤会进行全程追踪管理，确保食材供应效率和新鲜度，改善终端门店顾客的用餐体验。

图 34：墨式烧烤具备高效的供应链管理体系

数据来源：公司官网，国泰君安证券研究

5. 风险提示

5.1. 全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓

全球地缘政治风险增加、各国债务负担持续上升、国际金融市场的震荡和不稳定因素等，导致全球经济进入一个不确定性全面上升的“乌卡时代”，如果全球经济出现滑坡势，消费市场增长速度可能随之放缓，消费品企业的经营业绩也会随之受到影响。

5.2. 各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同

每个国家都有自己独特的历史渊源，政治制度、经济水平、居民收入、人口结构、文化教育等方面存在显著差距，我们无法直接照搬别国经验，海外消费品企业的发展历史有其特殊的国情背景，仅能提供借鉴参考，投资者在研究本国企业时应当注意发展路径的差异。

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穿越周期的力量（餐饮行业）

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目 录

1. 餐饮行业的生意特性

2. 百胜中国：本土化运营与数字转型铸就餐饮龙头

2.1. 供应链：全面的供应链管理构建规模优势

2.2. 市场：本土化运营满足消费者多场景需求

2.3. 营销：传统广告结合智能营销提升流量与黏性

2.4. 渠道：数字化转型推动线上线下多渠道建设

3. 达美乐：全球最大的比萨公司

3.1. 市场聚焦战略：专注比萨外送市场，抢占消费者心智

3.2. 供应链：自建供应链绑定加盟商构筑核心壁垒

3.3. 重视研发创新：产品更新与技术升级持续优化顾客体验

4. 墨式烧烤：风靡全美的墨西哥风味连锁餐厅

4.1. 市场聚焦战略：“小”墨西哥卷成就“大”生意

4.2. 产品壁垒：精简 SKU，倡导健康餐饮、注重食材选择

4.3. 供应链管理：继承麦当劳成熟体系，优化供应链效率

5. 风险提示

5.1. 全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓

5.2. 各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同

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食品饮料行业消费传奇系列报告七：穿越周期的力量（餐饮行业）-20230829-国泰君安-25页