消费传奇系列报告一：穿越周期的力量

—35 家顶级消费品企业复盘分析

[Table_Su摘要：

 纵观全球数百年商业史，绝大多数企业难以经受大风大浪的打击，无数明星企业淹没在历史长河中，然而一小部分顶级消费品企业始终保持着强大的生命力和持久的竞争优势，一直屹立在浪潮之巅。无论是中国、美国还是日本，过去数百年的商业史均表明，消费品企业更容易打造出相比竞争对手差异化的、难以模仿的竞争优势，而且这种竞争优势具有相当长的持续性和稳定性。以烈酒、软饮料、烟草、化妆品等为代表的少数行业，确实更容易诞生基业长青的超级大牛股，它们的生意模式具备更强的现金流创造能力，虽然也会受到宏观周期波动的影响，但这些企业具有坚实的扛过经济低谷的能力，其业务发展更取决于自身差异化的竞争优势。

 我们从各个消费行业中，精选出最具代表性的龙头企业进行复盘和分析。这些企业均是家喻户晓的消费品品牌，它们的产品和服务已经渗透进我们日常生活的方方面面，包括食品（雀巢、达能、泰森食品）、软饮料（可口可乐、百事可乐、怪物饮料）、烈酒（帝亚吉欧、保乐力加）、啤酒（百威英博）、烟草（菲莫国际）、化妆品（欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂、宝洁）、奢侈品（爱马仕、LVMH、历峰集团）、餐饮（达美乐比萨、百胜中国、墨式烧烤）、酒店（希尔顿、洲际酒店、万豪酒店）、汽车（通用汽车、丰田汽车）、服装（优衣库、ZARA）、运动品牌（耐克、阿迪达斯）、零售（沃尔玛、Costco、亚马逊、阿里巴巴）、轻工（家得宝、日本大创），我们在本篇报告中对这些企业的创立背景、发展历程、关键事件、企业经营战略、企业核心竞争优势等进行深度分析。

 总结而言，能够长盛不衰的消费品企业确实具备一些“共同基因”，我们将其概括为企业壁垒、企业战略、企业行为三个维度，这是企业实现基业长青的核心秘密：①企业壁垒：包括品牌壁垒、产品壁垒、渠道壁垒，企业在坚固壁垒的保护下能够成功抵御竞争对手的入侵；②企业战略：包括产品差异化战略、成本领先战略、市场聚焦战略，企业在清晰战略的指引下能够构建长期竞争优势、获取超额利润；③企业行为：包括理解市场与客户需求、并购整合与全球化扩张、重视研发与技术创新、重视营销与渠道开拓、规模优势与用户基础、供应链管理与运营等，能够基业长青的企业通常将其中某一项企业行为发挥到极致，或是多种企业行为的有效组合。

 风险提示：全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓；各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同

作者

訾猛

8 021-38676442

zimeng@gtjas.com

S0880513120002

邱苗

021-38675861

qiumiao@gtjas.com

S0880521050001

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序言 .. 3
消费长牛股所具备的“共同基因”. 4
2.1. 企业壁垒 .. 4
2.1.1. 品牌壁垒 5
2.1.2. 产品壁垒
2.1.3. 渠道壁垒 . . 9
2.2. 企业战略 ... 11
2.2.1. 产品差异化战略. 12
2.2.2. 成本领先战略 .. . 14
2.2.3. 市场聚焦战略 . 16
2.3. 企业行为 ... 18
2.3.1. 理解市场与客户需求... 19
2.3.2. 并购整合与全球化扩张. . 21
2.3.3. 重视研发与技术创新... . 24
2.3.4. 重视营销与渠道开拓.. . 27
2.3.5. 规模优势与用户基础... . 29
2.3.6. 供应链管理与运营. . 31
风险提示 ... . 33
3.1. 全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓. . 34
3.2. 各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同. . 34

1. 序言

《消费传奇系列报告》是国泰君安消费大组携手七位行业首席联合撰写的全球消费标杆企业深度报告，旨在探寻全球最优秀消费品企业的成功之道。本报告的研究对象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚至数百年以上，这些企业在商业上获得了巨大的成功，并且成功穿越多轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与持久的生命力，探寻这些企业的成功之道，对消费品研究大有裨益。

从全球商业数百年的发展历史来看，绝大多数企业难以经受大风大浪的打击，一百年前的世界 500 强企业，到现在存活下来的仅有 3%。自工业革命以来，全球商业企业如雨后春笋般涌现，演绎着无数生生不息的故事，每天都有新树破土见日月，每天也有老树衰亡化春泥。在残酷的商业世界中，竞争是永恒的主题，竞争最终会侵蚀掉没有经济特许权企业所赚取的超额利润——只要投资者拉长时间维度来观察，时间和资本大多不是阻止新进入者入场的有效屏障，绝大多数企业难以逃脱“诞生→发展→巅峰→衰亡”的周期宿命，某种环境下的绝对领先并不代表在其它环境和另一个时代中依然可以保持，曾经红极一时的明星企业多数以破产倒闭或被收购兼并而告终，极少有企业能够穿越周期波动、始终屹立在浪潮之巅。

然而，我们确实能够发现，某些领域中的特定公司更容易保持着持续的竞争优势和旺盛的生命力，更容易诞生“百年老店”式的企业，消费就是这样一个“永远的朝阳行业”，是真正意义上“牛股辈出的摇篮”。与其它行业相比，消费行业天然具备优良的商业模式，消费品企业更容易形成差异化的竞争优势从而提高确定性，它的生意具有更加稳定和持久的需求特征而且行业的更新换代频率很低，又或者总是能够带来饱和的现金流，并且不但能够增长还可以保持优秀的资本回报率，而有些生意无论如何做不到这些的，或者只能做到某一方面而难以兼顾。美国沃顿商学院杰里米 J.西格尔教授根据长达46年的数据，在《投资者的未来》中汇总出股价表现最佳的 20 个“幸存者”企业，这些企业大多来自消费行业（另一个盛产超级长牛股的领域是医药），它们的共同特点是拥有知名品牌，能够长期稳健增长，具备宽阔且深厚的经济护城河，获得了消费者、产业、政府等各个层面的广泛认同。这使得企业可以将产品价格提高到竞争价格之上，为投资者带来更多超额利润，让企业在漫长的时间里穿越经济周期，持续生存下来。

本篇报告对全球 35 家顶级消费品企业进行深度分析和复盘，以期剖析消费长牛股所具备的“共同基因”、共同探讨消费投资之道。为了验证消费出牛股的底层逻辑，我们从最具代表性的多个消费行业中，精选出35 家企业进行复盘和分析，试图用简洁生动的语言，还原出这些企业当时创立的时代背景、企业发展的主要历程及关键事件、企业经营战略的变化过程、企业竞争优势的构成要素等。从回顾历史的视角，我们能够清晰地看到这些企业的成功之处和曾经遭遇的种种挫折，它们如何持续创新不断拓展自己的经营边界、在激烈的市场竞争中脱颖而出、在长周期内为股东创造价值 ——抵御竞争对手的进攻、获取行业超额利润、向股东回馈现金、实现内在价值的复合式增长。而投资者需要做的，就是在这些企业的股票处于绝佳位置时，及时发现它们，买入并长期持有。无数案例证明，被宽阔的、长流不息的护城河所保护的消费品企业，能够为投资者带来丰厚的回报，甚至是可以传承给子孙后代的巨大财富。希望我们的复盘研究能够帮助投资者发掘企业长盛不衰的秘密、把握下一个超级长牛股的投资机会。

致敬这些基业长青的伟大企业，致敬这些商业世界的不朽传奇。

2. 消费长牛股所具备的“共同基因”

企业成功之道纷繁复杂，为了便于理解，我们将消费长牛股的共同特质概括为 12 项“共同基因”，包括企业壁垒、企业战略、企业行为三个维度，能够长盛不衰的消费品企业往往将其中某一项基因发挥到极致，或者是多种基因的组合。超级畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯曾表达过这样的观点，“一家企业或组织取得成功，从来不是因为一件事或一个想法，伟大并不遵循先到先得的原则，成功只源于正确的模式；一家企业从最初的默默无闻，到长成为卓越领袖，关键在于找到正确的内在机制和促成这种转变的‘潜在因素’”。我们在复盘构成中发现，卓越的消费品企业表现出惊人的相似之处，无论它来自于食品、软饮料、烈酒、啤酒、烟草、化妆品、奢侈品行业，还是来自于餐饮、酒店、汽车、服装、运动品牌、零售行业，虽然行业特性差异巨大，但企业特征却表现出极强的一致性。这些企业要么拥有深厚的企业壁垒（包括品牌壁垒、产品壁垒、渠道壁垒），要么拥有清晰的企业战略（包括产品差异化战略、成本领先战略、市场聚焦战略），亦或是将某些企业行为发挥到极致（理解市场与客户需求、并购整合与全球化扩张、重视研发与技术创新、重视营销与渠道开拓、规模优势与用户基础、供应链管理与运营）。越是卓越的企业，越不存在明显的短板，在各个主要经营节点上都具有鹤立鸡群的、相互呼应和可持续的竞争优势。

图 1：消费长牛股具备一些“共同基因”，包括企业壁垒、企业战略、企业行为三个维度

数据来源：国泰君安证券研究

2.1. 企业壁垒

在任何一种竞争性商业环境中，资本总在寻找高预期回报的领域，这使得利润最丰厚的企业总是被竞争者包围，导致大多数高利润的企业在经历一段时间竞争后，利润率会逐渐降低、直至回归到平均水平。因此，企业壁垒至关重要，它可以保护企业的超额利润免受侵害，是股东在长周期内获得超额回报的关键所在。

我们将企业壁垒划分为三种类别：品牌壁垒、产品壁垒、渠道壁垒。

2.1.1. 品牌壁垒

对消费品行业而言，品牌的重要性不言而喻，如果品牌促使顾客支付意愿上升及顾客忠诚度增加，品牌就成为企业竞争壁垒的核心来源，提升复购率的同时降低销售费用，为企业创造超额利润。品牌作为商业的语言，本质上是一种信任背书，能够为客户节省大量选择商品的时间，因此基于品牌驱动的商业模式是非常强大的商业模式，尤其是在当前信息碎片化和品牌效应迅速传播的时代，“品牌是许多消费品企业的生命线”。品牌为企业带来竞争壁垒的过程大致如下：企业通过投放广告或者其它市场营销手段吸引客户消费，进而提升产品销量和市场份额，企业产品能够陈列在更多的商店、摆放在更好的位置、让更多消费者有机会购买和推荐，形成份额提升和获客边际成本下降的良性循环；品牌的美誉度越高，企业越能够有效地投资于营销方案和供应链运作，这又进一步刺激了企业未来收入和利润增长。对于潜在进入者而言，想要战胜如今占据市场领导地位的品牌极其耗费金钱和资源，甚至是不可能完成的任务，品牌壁垒一旦形成后很难打破。

品牌的形成过程一般为“渠道驱动→产品驱动（产品力增强+复购率增加+客户美誉度提升）→品牌形成”。通常而言，消费行业会经历“制造为王、渠道为王、产品为王、品牌为王”四个阶段的演变，随着产品由供不应求到供过于求，甚至出现产能过剩，品牌的重要性会愈发突出。根据定位理论，每个消费者头脑里都有一个“黑箱”，这个黑箱可以容纳的品牌数量非常有限，消费者通常只记得经常购买（渠道驱动）、品质最好（产品驱动）的极个别品牌。而一旦某个品牌侵入消费者心智，消费者就会对它一往情深、重复消费、成瘾性消费，即便有替代产品的出现，消费者在惯性驱使下通常也不愿意更换，这就是品牌心智的魔力所在。对于投资者而言，那些牢牢侵入消费者心智的品牌具备很强的垄断性和定价权，能够长期获取可持续的超额利润，无疑是投资的首选。

图 2：品牌壁垒

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：可口可乐

可口可乐的传奇总裁罗伯特·伍德鲁夫说，“即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能完成重建”，这就是可口可乐强大品牌壁垒的完美体现。可口可乐创立之初，便塑造出最正统的品牌形象，包括经典的红色瓶身、绑定圣诞老人与北极熊 IP 形象、推出著名山顶广告等。可口可乐通过长达上百年的营销推广，牢牢占据了消费者的心智，让消费者相信可口可乐才是最正宗的可乐，这种心智优势很难在短时间内被打破。从某种意义上而言，可口可乐已不仅是单纯的解渴饮料，更成为人们的生活方式和文化符号，传递“和平、美好”的价值观与“积极、快乐”的个性品质，成为美国文化的一种象征。就像汤姆·斯丹迪奇在《上帝之饮：六个瓶子里的历史》写到的那句话，“可口可乐是 21 世纪当之无愧的饮料代表，它见证了美国的崛起、资本主义的兴盛以及全球化的发展”。如果一定要评估可口可乐的品牌价值，我们可以参考 BrandFinance 发布的《世界软饮料品牌价值排行榜》，可口可乐的品牌价值高达 332 亿美元，令其它竞争对手难以望其项背。

典型案例二：爱马仕

生而为贵，爱马仕创立之初便凭借制作精良和安全可靠的马具受到王室贵族的追捧，经历时间的沉淀成为难以复制的经典品牌，造就了无与伦比的品牌壁垒。1837 年，蒂埃里·爱马仕在巴黎 Grands Boulevards 开设了爱马仕高级马具制造厂，专门服务于当时热衷马术的欧洲贵族，创立伊始就将品质作为爱马仕的核心。经历了近两个世纪的风雨沧桑，爱马仕以其匠心独运的艺术设计与一丝不苟的手工工艺，加上坚持精英路线，逐渐从最初的马具用品店成长为如今多种系列全面发展的超级奢侈品公司。和其它奢侈品相比，爱马仕的品牌调性明显要更高一筹，在价格方面极为强势，不仅极少推出折扣活动，反而通过定期涨价的方式实现“保值”。爱马仕经典的 Kelly 包和 Birkin 包，以及 Constance 包这样的人气产品，在选择皮革、颜色、金属扣环后，通常需要按照 1:0.5-1:1.5的配货比搭配销售一定金额的其它货品才可以购买，即便这样，还要经历数以年计的等待时间。爱马仕品牌所有的产品都选用最上乘的高级材料，注重工艺装饰，细节精巧，保持经典和高质，用一流工艺制作、耐久实用的性能与简洁大方和优雅精美相结合。凭借极致的产品和精益求精的匠心，爱马仕赢得了客户群体的广泛认可，成功跻身奢侈品行业的最顶端。

典型案例三：LVMH

依靠持续不断的并购整合，LVMH将众多具备稀缺性和奢侈度的品牌收入囊中，构建起足够强大的品牌矩阵。LVMH旗下拥有 75 家知名品牌，分布于六大不同领域，包括葡萄酒及烈酒、时装与皮具、香水和化妆品、腕表和珠宝、精品零售等，大名鼎鼎的轩尼诗（干邑行业的全球领导者，拥有世界上最大的陈年生命之水收藏，每年在全球售出多达 5000 万瓶干邑，是世界第一干邑）、娇兰（久负盛名的国际品牌，自成立以来已推出 300 多种香水，具备独特的贵族气质和优雅浪漫的品牌特征）、Dior（风靡全球的奢侈品品牌，在手袋、时装、珠宝、香水、化妆品等领域均具备强大的品牌号召力）、LV（无人不知的顶级奢侈品品牌，引领箱包皮具市场的发展潮流，成为上流社会的象征）均属于 LVMH集团。169年来，LVMH集团旗下每家品牌皆秉持传统，以独特的历史传承为基础，坚定不移地专注于打造精美绝伦的产品，赢得了广泛的市场美誉。

2.1.2. 产品壁垒

对消费品企业而言，产品是一切的根本，产品是企业的内核，产品壁垒是企业长期成长的保护伞。和 To B端的工业产品相比，To C 端的消费品购买决策和购买过程有着明显的差别，更多地属于冲动式购买行为，具备很大的感性因素，产品的外观、价格、质量、广告等诸多因素都可能打动消费者，消费者一旦喜欢上某款产品，在习惯的驱使下往往会重复消费、逐渐建立品牌认知。因此，消费品企业需要在所提供的产品上造成足以引起消费者偏好的特殊性，使消费者将其与其它企业提供的同类产品相区别，以达到在市场竞争中占据有利地位的目的。只有建立起足够强大的产品壁垒，企业才能不陷入激烈的同质化竞争中，才可以享有某些市场控制力以获取超额利润。

具体而言，产品壁垒主要包括以下三个维度：

①第一个维度：企业拥有稀缺性的品牌、绝密的配方、法定许可或是竞争对手难以模仿的技术优势，就能够生产出独一无二的产品；

②第二个维度：相比于竞争对手，企业拥有更好的产品质量和产品品质，在长期竞争过程中逐渐建立起品牌美誉度，只需通过少量广告投入就可维持顾客对本产品的忠诚度，潜在进入者需要付出很大代价才能完成产品替代；

③第三个维度：企业拥有更丰富的产品矩阵，能够一站式地满足消费者的购买需求，按照现有价格足可以购买到最合适、最满意的产品，不会轻易选择潜在进入者的替代产品。

图 3：渠道壁垒

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：可口可乐

可口可乐的产品壁垒来源于拥有独一无二的绝密配方，其它企业根本无法复制。可口可乐起初为模仿秘方酒“马里亚尼酒”而诞生，问世之初可口可乐的主要香料成分有两个，分别是可卡因及咖啡因。由于人们健康意识的增强，1929 年公司对配方进行了修改，不再从可乐果中提取可卡因，改之以人工香料及咖啡因萃取物，成为完全的食物饮品。可口可乐的主要配料是公开的，包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因等，但其中一个特殊的配方，也就是非常神秘的“7X”配料，全世界只有三个人知道该配方的具体构成。可口可乐非常强调对该配方的保护，接触到原浆制作工艺的工人都必须签署严格的保密协议，装瓶厂只能得到可口可乐的半成品浓缩液用以加工，而无法真正弄懂原浆的具体构成。神秘配方构成可口可乐的稀缺性和护城河，其它企业根本无法复制。

典型案例二：宜家

家居行业属于进入门槛相对较低的行业，但宜家长期竞争过程中，凭借产品质量和产品品质逐渐建立起品牌美誉度，构筑起坚实的产品壁垒。宜家成立数十年来，坚持以实惠的价格为消费者提供品质出众的产品，涵盖多个生活应用场景，从床和床垫、储物收纳、餐具厨具、灯具照明、浴室用品、橱柜家电到纺织品、办公用品、儿童产品等近二十个大类，深得消费者喜爱。作为一家北欧公司，宜家秉承“简约、自然、清新”的设计理念，奉行极简主义设计风格，设计师们会综合考虑产品自身的美观性、实用性以及其在生活场景中与其它家居产品的融合程度，设计出“空间一体化”的方案，赋予宜家产品别致的文化氛围。宜家并不需要投放大量广告招揽顾客，过硬的产品质量和产品品质就是最好的“金字招牌”，潜在进入者需要付出很大代价才能完成产品替代。

典型案例三：家得宝

家得宝拥有丰富的产品矩阵，围绕“泛家居建材”进行布局，能够一站式地满足消费者的购买需求。家得宝是一家以 DIY 概念起家的仓储式家居建材用品零售商，是典型的在市场从分散到集中的过程中，依靠竞争优势持续获得利润及市场份额的卓越企业，28%的市场占有率让其它家居零售商望尘莫及。2010 年前，家得宝主要产品种类为建筑材料和木制品类、涂料和地板类、硬件和季节性产品类、电器及厨房类这四大类别；2011 年起，家得宝围绕泛家居建材主线，继续细化产品矩阵，新增厨卫、室内外花园、工具、采光等产品类别。目前公司已经覆盖 14 个家居建材类别、186 个子品类、超过 100 万种产品，能够满足个人家装及专业团队一站式采购需求，并且提供覆盖家装环节全流程的差异化配套服务，例如安装、设计、改造、维修等。如果消费者能够在家得宝购买到最满意的产品，就不会轻易选择其它家居零售商。

2.1.3. 渠道壁垒

渠道上接品牌端、下连消费者，对于消费品企业洞察消费趋势变化具有重要作用，优秀的渠道建设能够帮助消费品企业提升品牌价值、扩大有效销售规模。美国营销大师菲利普·科特勒认为，“营销渠道是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径”。传统营销渠道按照有无中间环节可以分为直销渠道（由生产者直接把产品销售给最终用户）和分销渠道（至少包括一个中间渠道商），典型的消费品企业通常具备三级渠道：一级渠道一般指总经销商或大企业代理商，一级渠道是产品的“蓄水池”，承担着“旱涝保回款”的责任，要保证合理的库存量；二级渠道一般指各地区分销商，相当于阡陌纵横的“水管”，起到泻洪的作用，要流畅，不能淤塞；三级渠道一般指终端促销商或零售商，三级渠道的最后一个环节，相当于“水龙头”，“水龙头”要处于长期打开的状态，并顺利流动，以实现各级渠道的有序循环流动。通过这些渠道网络，产品从生产者流向最终消费者，完成物流、资金流、信息流、商流的转换，实现商品的流通价值。好的渠道既要让消费者买得到（便捷性），又要让消费者买得及时（时效性）、买得开心（消费体验）。

对于快消品和品牌属性偏弱的产品而言，渠道的作用甚至不亚于品牌，谁拥有最多、最强的渠道，谁就能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，渠道滲透率和掌控力是企业核心竞争力的体现。全球消费品企业面对的是数亿甚至是数十亿的用户群体，如何让渠道铺满整个世界，让消费者在任何地方都能购买到企业的产品，是企业核心竞争力的体现。对于快消品和品牌属性偏弱的产品而言，消费者对产品的忠诚度较低，经常更换使用其它替代产品，且购买时更加看重购物便利性和易得性，谁能建立起兼具广度和深度的销售网络，谁就能够抢占这部分消费群体。在产品同质化的当下，渠道的重要性愈发突出：①企业掌握渠道后能享有终端定价权，维护自身品牌力，根据行业的发展情况及时进行价格的调整，平滑经营波峰和低谷，防止产品价格的大起大落；②企业掌握渠道后可以了解渠道的动销和库存情况，从而更了解消费者的消费需求和习惯，便于制定更佳的销售计划；③企业通过渠道壁垒和规模优势，能够显著降低运营成本，从而形成更强大的护城河。

图 4：渠道壁垒

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：宝洁

宝洁所在的行业属于快消品，消费频次高、消耗速度快、单价较低、需求广泛，宝洁以批发分销模式起家，逐步建立起覆盖全球的深度销售网络，构筑起强大的渠道壁垒。快消品在销售方面具备三个很重要的特性便利性（消费者投资小，决策轻，一般选择就近购买）、视觉性（消费者在购买时容易受卖场氛围的影响，产生感性决策）、低忠诚度（消费者对产品的忠诚度较低，经常更换使用其它替代产品）。最终，这三个特性造就了快消品生意的主要竞争特性：企业必须格外重视销售渠道和品牌建设，只有建立密度足够高的渠道网络，才能将自己的产品和品牌植入到消费者的大脑里，才可能获得持续性的成功。宝洁创立之初为小作坊模式，随着象牙肥皂的大量制造，建立系统化的销售渠道成为必要。宝洁确立了以批发商为核心的销售渠道，采用“批发商→零售商→消费者”的模式，让宝洁产品大量且持续不断地在市场上流通。此后随着宝洁品牌扩张，传统批发商渠道的问题涌现，宝洁力图实施从分销到直销的转变，经过多年努力最终建立起覆盖全球的深度销售网络。通过分销商、批发商、主要零售商和大型连锁商的紧密合作，宝洁建立起兼具广度和深度的渠道网络，让旗下所有品牌和产品在每一个角落都能触达消费者。

典型案例二：资生堂

资生堂创立初期即重视渠道管控，依据品牌定位、地区特色布局多元渠道，高端品牌抢占最豪华地段，大众品牌遍布免税店及药妆店。早在 1923年，资生堂就率先推出连锁店制度，并作出统一零售价的规定，以此加强价格管控、避免降价促销带来的竞争内耗。直至今日，资生堂依然沿袭着严格的价格管控制度。以中国市场为例，其专柜零售价、资生堂官网、天猫旗舰店、丝芙兰零售价高度统一。随着零售业态的不断丰富，资生堂在拓展品牌矩阵、扩张海内外业务的同时，秉持渠道策略与品牌定位、地区特色相一致的战略：例如，The Ginza 作为集团最顶尖的品牌，只在东京、北京、上海、杭州等极少数城市的专柜销售，确保品牌的稀缺性；定位高端的品牌 CPB、SHISEIDO、IPSA等则以百货专柜为主要销售渠道；而大众品牌中的 ELIXIR 则遍布日本，在约 2.3 万家店铺有售，Maquillage 和 ANESSA也是在日本各大药妆店、免税店和零售店中均有强大的铺货能力。

典型案例三：可口可乐

可口可乐通过“无处不在”的渠道策略，将渠道网络延伸至全世界每一个角落，产品遍布百货公司、连锁超市、便利店、小商店，消费者几乎可以在任何地方购买可口可乐。饮料作为一种典型的快速消费品，渠道的重要性不言而喻。饮料品牌最重要的事情就是尽可能占据一切可以占据的销售网点，最大程度提升终端覆盖率，做好产品的陈列、展示和宣传，扩大有效销售规模。可口可乐作为全球最大的饮料公司，已经搭建起覆盖全世界的复杂渠道网络，包括现代渠道（大卖场、连锁超市等）和传统渠道（批发、101 渠道、直营）两大类别，产品遍布百货公司、连锁超市、便利店、小商店，消费者几乎能在全世界任何地方购买到可口可乐的产品。可口可乐还针对不同渠道的特点构建专业的服务团队并制定相应策略，通过直控终端的模式，统一管理市场价格、防止市场价格混乱，并尽量减少中间不必要的渠道流通环节、提高物流效率、降低运营成本。另外，可口可乐还与各个渠道伙伴建立长期稳定的合作关系，使铺货、订货、送货、收款有序运转，高效的管理策略和密集的渠道布局极大增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐提供了广阔的市场覆盖面。

2.2. 企业战略

成功的企业战略能够帮助消费品企业巩固长期防御地位，在行业中赶超竞争对手，而失败的企业战略将使企业在市场中处于不利位置，导致市场占有率下滑、缺乏资本投资，从而削弱消费品企业的竞争优势。

“竞争战略之父”迈克尔·波特将消费品企业的竞争战略分为三类：产品差异化战略、成本领先战略、市场聚焦战略。这三大通用战略既可以单独使用，也可以综合使用，但实施任何一种战略都需要企业心无旁骛地执行，才能在行业中赶超竞争对手，巩固企业的长期竞争优势、获得超额利润。高瓴资本运营合伙人、前美团 COO 干嘉伟曾对迈克尔·波特的竞争战略做出过生动形象的解释，“波特将世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一小众群体，发烧友”，至于选择成为哪一类企业，一方面跟企业所处行业本身特性有关，另一方面也跟行业内竞争激烈程度有关。

图 5：企业的三种竞争战略

数据来源：迈克尔·波特《竞争战略》，国泰君安证券研究

2.2.1. 产品差异化战略

企业生产研发出别具一格的产品，在市场上受到消费者喜爱；或企业在生产成本上难以获得优势，但产品能够在功能性、服务品质上超越同行业竞争对手。世界著名竞争战略大师、哈佛商学院终身教授迈克尔·波特这样理解差异化战略，“所谓的差异化战略，就是要有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。随着经济技术的发展和消费升级，消费市场依次经历了生产为王和渠道为王的时代，正在向产品为王的时代迈进。人们生活也依次经历了物资短缺、供应充足、极大丰富，变成现在的产能过剩，愈发看重产品的差异化。对消费品企业而言，产品差异化战略的实施方法有很多种，包括独特的设计或产品形象（爱马仕独一无二的“H标识”、LVMH极具辨识度的流行花纹）、超一流的客户服务（以优质服务著称的希尔顿酒店）、强大的技术实力（丰田汽车旗下高端品牌雷克萨斯、通用汽车旗下豪华品牌凯迪拉克）、差异化的经销商渠道（独居特色的杂货龙头日本大创）等。总之，产品差异化战略要让企业的产品、服务、形象与竞争对手产生明显区别，重点是创造出被全行业和顾客认可的独特产品或服务，以获取竞争优势。

恰当的产品差异化战略可以帮助企业获取超额利润、形成产品壁垒、抵御竞争者发起的进攻，为企业带来各方面的优势。①如果产品极其平庸、同质化严重，不但很难攻击竞争对手，而且抗打击能力极差，要想在激烈的市场竞争中获胜非常困难；而产品差异化，能让消费者将企业产品与同类竞品有效区别开来，产品可感知的价值越强，用户购买欲望就越高，最终达到扩大销量、占据市场的目的；②差异化产品可以更好地满足消费者需求，允许企业制定更高的产品价格，在行业中获取高于平均水平的超额利润，因为其消费者普遍忠诚度较高、价格敏感度较低；③差异化产品无形中为潜在进入者设置了一道进入壁垒，现有产品的特色、种类以及所建立的品牌美誉度可以抵御竞争者发起的进攻，极大缓解企业所面临的同质化竞争压力。

图 6：产品差异化战略

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：爱马仕

爱马仕通过对皮革的极高要求、全程纯手工制作、独特的会员体系，塑造产品一流品质和差异化。许多其它品牌在制包时，为了提高效率，通常都会进行分工合作，而爱马仕手袋制作全程坚持只由同一位匠人完成。如此，能保证皮具的细节是完整和专一的，因为每个匠人的制作风格、打孔力度、处理细节的方式始终无法完全相同。一个 Birkin 需要耗费48 小时，一个爱马仕制包工坊一个月仅能生产 15 只手袋。在皮料方面，爱马仕选择全球最好的皮革供应商法国 HAAS 皮厂和德国WEINHEIMER 皮厂，进行多次严苛挑选、剔除可能存在的瑕疵，最终决定使用的皮革仅占上好皮料总数的 10%。爱马仕还通过独特的会员制度牢牢吸引住消费者，“全年无折扣”的产品定价策略体现其严格的品牌定位，同时通过圈层营销和饥饿营销激发消费者的购买欲（爱马仕特定人气款必须具备特定的购买资格才可购买，为消费者营造出强烈的稀缺感），培养品牌忠诚度，抓住顶尖客户。

典型案例二：LVMH集团

作为顶级奢侈品品牌，LVMH具有鲜明的产品特征和品牌特性，极具辨识度的 Monogram 花纹，在消费者心中留下深刻的品牌认知。LVMH通过高品质保障、精致工艺、设计创新，传承旅行精神和创造精神，显现出优雅、高贵、奢华、庄重、权威的产品特征和品牌特性，并作为精英阶层的社会象征，给予顾客积极正面的心理反馈，提升消费者的自我认同和激励。以最负盛名的 Monogram 花纹图案为例，1896 年，路易·威登的儿子乔治用父亲姓名中的简写 L及 V配合花朵图案，设计出经典的Monogram 花纹图案，以褐色为底，由圆圈包围的四叶花卉、四角星、凹面菱形内包四角星，充满美学构思。LV 品牌商标自此诞生，成为经久不衰的品牌标识，大量运用在手袋、钱包、卡片夹及其它皮具上，风靡全球。走在大街小巷之中，当人们看到经典的 Monogram 花纹图案，一定知道这是一款昂贵的 LV包，是上流社会的象征。

典型案例三：希尔顿

希尔顿通过超越行业平均水平的“微笑服务”，塑造品牌差异化形象，通过合作互联吸引优质客户，会员规模实现快速增长。创始人康莱德将希尔顿的经营理念定为“给那些信任我们的顾客以最好的服务”，并将这种理念上升为品牌文化，贯彻到每一位员工的思想和行为之中，从而塑造独特的“微笑”品牌形象。员工要用“微笑服务”为客人创造“宾至如归”的文化氛围，不断听取、评估顾客意见，在各个国家实行公平的制度处理顾客投诉并尊重消费者权利。同时，为了提升高质量客户的忠诚度，希尔顿与银行等机构建立合作关系，为部分高端付费信用卡持有者直接匹配会员特权。基于不同会员等级，客户能够享受差异化积分累积加成、客房升级、免费早餐、行政酒廊等会员特权。从会员规模来看，2011-2021希尔顿会员数量由 3000 万增至 1.28 亿，年复合增速达 15.6%，保持高速增长。

2.2.2. 成本领先战略

成本领先战略是指企业通过有效途径降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略要求消费品企业积极扩大有效经营规模，具备较高的市场份额或者在原材料采购方面具备优势，在研发、生产、销售等各个经营环节严格控制成本和费用，使企业的产品总成本降低到最低水平。处于低成本地位的消费品企业能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚跟。同时，低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余地；一旦拥有行业话语权，企业更容易购买一流的设备并扩大经营规模，进一步摊薄成本提升效益，继续巩固企业的低成本优势，形成正向增长的良性循环。

低成本的流程优势、上佳的地理位置、独一无二的资源、相对较大的市场规模，都能创造出成本领先优势，能让企业以低于竞争对手的价格出售产品或服务。消费品企业的成本优势通常来自于以下四个方面：①低成本的流程优势：企业在日常生产运营中建立起一套高效流程体系，获得相对于竞争对手的低价优势，但这种优势并不牢固，在竞争对手复制其生产流程或是发明更低成本的流程后，这种成本优势往往会转瞬即逝；②上佳的地理位置：在大批量生产的消费品行业中，如果产品具有较低的价值重量比（价值/重量），且消费市场接近生产地，那么企业就容易因为上佳的地理位置形成成本优势，拥有地理位置优势的企业往往可以形成局部垄断；③独一无二的资源：如果企业拥有难以复制的品牌资源或者生产环节的稀缺资源，那么这个幸运儿就会拥有竞争优势，一流的资源是无法复制的；④相对较大的市场规模：成本优势的最大法宝还是来源于规模，只有规模优势创造的经济护城河，才是最长久的。

图 7：成本领先战略

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：沃尔玛

沃尔玛成功的关键在于其强大的低成本战略，公司在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，“天天平价，始终如一”的低价策略是沃尔玛最核心的竞争壁垒。零售行业属于利润微薄的生意，沃尔玛始终奉行低价策略，力求做到同样的商品比其它零售商价格低，如果发现同行卖的商品价格比它低，立马对消费者补价差并进行价格调整。这一看似平实但实际上效果显著的经营理念，成为沃尔玛在零售行业保持领先的关键所在。背后的原因在于，沃尔玛在全球 20个国家经营超过 10500 家门店和多个电商平台，拥有遍布全球的海量消费者，巨大的规模优势使得沃尔玛在面对供应商时拥有极强的话语权，能够在保证品质的前提下拿到最低采购价格。同时，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造有助于降低其整体物流成本的高科技信息处理系统，沃尔玛有充足的信心和实力将“天天平价，始终如一”的低价策略贯彻到底。

典型案例二：Costco

在利润微薄的零售行业中，Costco无疑是将低成本战略贯彻到极致的典范，查理芒格曾经评价“Costco 低廉的价格和高效率对于其它零售店来说具有极大的破坏力，如果我要从事零售行业，我最不愿意做的是与Costco 竞争”。Costco 代表着一种经典、罕见、极具魔力的商业模式。不同于传统的超市企业，Costco 并不是通过商品差价来赚取利润，而是通过规模化采购的方式，以仓储批发模式避免过度包装，尽可能降低成本，将省下的利润回馈给广大会员，从而形成持久的顾客粘性。为了降低成本，Costco 选择源头直采模式，尽量减少中间环节和分销渠道产生的成本及费用，并将门店选址在远离市中心的郊区，大大降低了店面的土地费用及租金。Costco 主打的精选模式使得单个 SKU 的销量往往很大，因此在面对供货商时通常具备很强的议价能力，有时甚至可以买断或定制商品包装尺寸，经营坪效远高于竞争对手。目前 Costco 在全球拥有 848 家卖场，全球会员数量约 1.19 亿人（其中付费会员 6580 万人）。公司与会员站在同一战线上，为其提供更具性价比的商品和优质的购物体验，提升会员转化率，而丰厚的会员费收入也为公司持续低价销售提供支持，最终形成良性循坏。

典型案例三：宜家

“成本思维”是宜家商业大厦构建的核心根基，公司成立数十年来始终致力于为消费者提供种类繁多、美观实用、价格亲民的家居用品，价廉、环保、美观是宜家深获人心的核心原因。宜家起初主要销售廉价的居家日用小物件，依靠“低价策略”、“没有中间商赚差价”逐步赢得市场信任。公司创始人坎普拉德很早就意识到，在与其它家具品牌进行竞争时，要想获得消费者的青睐必须做到“价格足够低廉，或者在价格一样的情况下，自己的产品一定要比竞争对手更好”。宜家想到的最好方法就是在采购、制造、物流、销售的各个环节削减成本，每一款产品都坚持定价优于设计的原则，力求反复打磨实现成本和效果的完美平衡，并将门店选址在远离城市中心的郊区，以获取低租金优势（宜家商场的设立对周边商圈具有带动作用，在租金方面具有一定议价权）。宜家商场一般不设置太多导购人员，而是通过醒目而详细的标语、视频动画对产品进行介绍，最大程度节约人力成本。坎普拉德所秉持的以实惠价格提供优质产品的初心从未改变并一直传承至今，已经成为了宜家品牌文化和形象的基石。

2.2.3. 市场聚焦战略

市场聚焦战略是企业在竞争激烈的市场环境中，通过选择特定的市场细分或目标客户群体，将有限的资源和能力集中在这些细分市场上，以满足其特定需求，从而实现更高效的市场开发和竞争优势的一种战略选择。产品差异化战略和成本领先战略旨在服务全行业的消费者，而市场聚焦战略却是为特定的目标群体而设定，企业的每个业务部门都以此为目标，将企业资源集中起来，以取得市场中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。在战略实施过程中，企业可以通过更出色地满足特定目标群体的需求实现差异化，也可以通过降低成本来服务这个目标群体，或者差异化和低成本兼而有之。虽然从整个市场的角度，市场聚焦战略的目标群体略显狭窄，但能够服务好特定目标群体也能够获取不错的经营利润。尤其是对于经营规模相对较小、资源相对有限的中小企业，市场聚焦战略是企业在市场竞争中制胜的关键。

相对于“大而全”的企业，“小而专”的企业拥有独特的竞争优势，通过聚焦特定市场的细分需求，能为消费者提供相比竞争对手更专业、更迅速、更优质的产品或服务。企业将经营活动集中于某一特定的购买群体或某一地域性市场，可以更迅速地响应特定市场消费者的需求，更有效地利用资源，提高生产效率，实现高效的成本控制。在特定市场细分中取得领导地位后，企业可以在该领域内建立强大的市场影响力，提升品牌形象和顾客忠诚度（如果能为小市场中的消费者提供差异化产业或服务，反而更容易建立起独特的品牌形象），帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得可持续的业务增长。从企业利润的角度而言，“小而专”的企业未必比“大而全”的企业差，有效的市场聚焦战略可以更好地帮助企业实现差异化优势和资源的高效利用，提升顾客消费粘性和市场领导地位，相比大企业更容易获取超额利润，并带动企业进入竞争优势不断叠加的良性循环。

市场聚焦战略并非资源的简单聚集，企业必须以战略性的视野来设计企业目标和具体行动，规避市场聚焦战略可能带来的风险和挑战，才能起到 1+1≥2的效果。市场聚焦战略主要的风险和挑战在于，过于专业化可能使企业过度依赖某一领域或产品线，一旦该领域或产品线出现问题或市场需求发生变化，企业将面临较大的风险。同时，市场聚焦战略需要企业具备较高的技术水平和创新能力，具备较强的市场洞察力和客户服务能力，否则难以在市场竞争中获得优势。因此，在具体实施过程中，企业需要构建组织高效、执行力一流的团队，深入了解目标市场细分的需求、偏好和行为，根据市场反馈结果开发符合特定市场需求的定制化产品或服务。另外，企业需要制定具有针对性的营销策略和推广活动，以确保目标客户的认知和接触，增强客户忠诚度和口碑传播，想尽办法集中公司优势资源，优先满足目标客户的独特要求，确保资源的有效配置和利用。

图 8：市场聚焦战略

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：怪物饮料

与可口可乐、百事可乐“大而全”的经营战略不同，怪物饮料将“市场聚焦战略”发挥到极致，始终专注能量饮料市场。怪物饮料是美股历史上的知名大牛股，这家公司由果汁厂商转型而来，依靠能量饮料产品成功实现逆袭。怪物饮料始终坚持“市场聚焦战略”，通过聚焦年轻人群，紧贴消费需求、推陈出新等方式，抓住美国能量饮料市场崛起的行业机遇。

即使在 2015 年与可口可乐的股权交易中，怪物饮料依然将主要资源聚焦在能量饮料市场，收购可口可乐在全球的能量饮料业务，将 NOS、Ultra 等品牌收入囊中，并将旗下的非能量饮料业务进行剥离，进一步提升业务集中度。与竞争对手红牛相比，高性价比的产品使得怪物饮料更容易获得消费者青睐，而产品畅销让怪物饮料的分销商渠道利润更高，分销商更有意愿推销公司产品，这就形成了市场份额逐步提升的正向循环——怪物饮料不断开发新产品，便利店终端不断增加货架空间，2010年怪物饮料正式超越红牛成为市占率第一的能量饮料品牌。

典型案例二：达美乐

达美乐也是将市场聚焦战略发挥到极致的典型代表，公司自诞生之日起就专注于比萨外送市场，满足细分人群的消费需求， 63 年来从未发生改变。达美乐诞生之初，当时市场上很少有比萨外送服务，必胜客餐厅主打堂食，小凯撒主打外卖自取，没有人相信比萨外送市场有利可图。达美乐创始人汤姆·莫纳汉敏锐地察觉到这一细分市场的发展机会，创新性决定专注于比萨外送业务，与市场上的成熟品牌进行差异化竞争。汤姆·莫纳汉认为，速度是顾客的第一需求，达美乐应该调整自身的门店运营策略和产品结构。达美乐单店面积仅 90-120 平方米，单店投入仅 15万美元，约为必胜客的 20%。租金更加便宜、维护成本更低，叠加独特的特许经营权模式，让达美乐初期门店扩张变得更加容易。达美乐的门店数量像“飞轮”一般快速增长，从 1960 年汤姆·莫纳汉购买下的第一家比萨店，经历 63 年时间发展为遍布全球 90 多个国家的 19880 家门店，达美乐书写了比萨这一细分市场的神话。在很多消费者眼中，达美乐已经成为比萨的代名词。

典型案例三：墨式烧烤

与其它快餐品牌不同，墨式烧烤没有种类繁杂的商品和服务，始终坚持市场聚焦战略，主打菜品墨西哥卷饼和卷饭，满足细分市场年轻消费群体的用餐需求。墨式烧烤（CMG）是与麦当劳、百胜齐名的全美快餐标杆，主要售卖墨西哥卷饼和炸玉米饼等快速休闲饮食，凭借“美味、快捷、健康、便宜”四大标签风靡全美。墨式烧烤成功的秘诀在于坚持市场聚焦战略，专注于墨西哥卷饼和卷饭市场，其菜品种类明显少于同行业竞争对手，这种策略既能突出自身经营风格（墨西哥风味），又能提升餐饮制作及供应链管理效率。目前 Chipotle 仅有 5 种主菜、30 多种菜单项，反映出墨式烧烤更倾向于爆品 SKU策略，例如 2014 年推出的以豆腐和辣椒为主的素食餐点Sofritas以及2016年推出的西班牙风味香肠Chorizo配料均大获欢迎。这种聚焦核心菜品的策略一方面有助于增强客户粘性、占领消费者心智，另一方面有助于提升点餐制作及供应链管理效率，提升单店盈利水平。从股价表现来看，墨式烧烤是当之无愧的超级大牛股，2006 年上市后依靠优异的单店模型快速扩张，经营业绩保持稳健增长，上市十五年来股价涨幅最高超过 41 倍。

2.3. 企业行为

企业行为涉及到企业日常经营的方方面面，涵盖研发、生产、销售、投资等各个业务线条。我们从中提取中最重要的六个因素，包括理解市场与客户需求、并购整合与全球化扩张、重视研发与技术创新、重视营销与渠道开拓、规模优势与用户基础、供应链管理与运营等，优秀的消费品企业通常“没有短板”，各项企业行为都能够达到非常高的标准水平。

2.3.1. 理解市场与客户需求

理解市场和客户需求是消费品企业成功的基石，通过深入了解市场趋势和客户需求，企业可以更好地满足客户期望，提供有竞争力的产品和服务，并实现持续增长和长期成功。对 To C 的消费品企业而言，客户是企业生存和发展的基础——企业的目标是提供产品或服务并获得利润，而客户是购买产品或服务的直接人群，如果没有客户，企业就无法生存和发展。消费品企业必须想尽一切办法，尊重和满足客户需求和期望，通过物美价廉的商品和贴心周到的服务，保持和增强客户的信任和忠诚。美国著名营销大师劳特朋教授提出的 4C 理论中，第一个 C 即代表客户Customer，他反复强调，消费品企业应该“以消费者需求为导向，将追求顾客满意度放在第一位”，消费品企业应该站在顾客的立场上，帮助顾客组织挑选商品货源；按照顾客的需要及购买行为，组织商品销售；研究顾客的购买行为，及时调整自身经营策略；坚持为顾客提供优质的服务，以获得顾客的青睐和口碑。

优秀的消费品企业善于把握市场和客户需求的变化，抓住稍纵即逝的窗口红利期，快速推出产品，抢占市场机遇。市场瞬息万变，无论是消费群体的改变，还是消费需求方向的转移，都需要企业根据消费市场需求的变化，及时调整市场定位和企业战略。优秀的消费品企业擅长通过市场调研与客户分析，及时发现新的市场趋势和消费习惯，通过高效的供应链体系快速响应市场需求的变化。同时，理解市场有助于企业在发掘新机会的同时，最大程度地降低经营风险，将企业资源更有效率地投放在目标市场，通过充分的市场数据和客户洞察减少错误投资，避免生产不受欢迎的产品，从而节省成本并提高企业的盈利能力。正如日本“经营之神”稻盛和夫所言，“取悦客户是从商之本，无论研发、生产还是销售，企业各个部门都要彻底理解和重视客户的需求，我们从商 40 年间能够持续盈利和不断发展，核心秘诀在于坚持客户至上，通过快速决策机制不断改进产品和服务，善于利用市场中的机遇，不断保持自己在市场竞争中的优势地位”。

图 9：理解市场与客户需求

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：雀巢

雀巢能够屹立百年而不倒，最重要的原因在于这家企业完美把握了食品饮料行业多个品类的成长周期，擅长根据消费升级进行产品迭代，总能踩准各个品类的成长红利。纵观雀巢企业史，我们不难发现，雀巢公司自成立至今一直在突破自我的天花板，依靠战略眼光准确预判食品饮料行业的发展趋势，不断扩大产品品类，总能踩准每一波红利期。①1920年代，发达国家生活节奏加快，便捷性饮料成为升级趋势，雀巢很快做出反应，推出麦芽乳饮料、速溶咖啡，进入饮料市场；②1940 年代，随着发达国家基础设施和冷链技术的发展，调味品和冷冻食品成了新的宠儿，雀巢迅速收购大量罐头及比萨公司；③1950 年代，欧美经济迅速从战后恢复，同时冷链技术带来即食、冷冻食品和烹饪调料的需求增长，雀巢于 1947 年收购美极（Maggi）切入调味料市场，收购阿里门塔纳切入烹调产品市场；④1960 年代，在消费升级趋势下，消费者对中高端饮用水的需求增加，雀巢通过收购法国巴黎水 Perrier 集团、意大利矿泉水圣培露集团进入饮用水市场；⑤1980 年代，随着生活工作环境和居民收入的提升，宠物家庭地位提升，雀巢于 1985 年收购喜跃 Friskies 进军宠物食品市场；⑥1990 年代，随着欧美市场中产阶级对于自制咖啡的需求不断提升，雀巢大范围商业化贩售胶囊咖啡机 Nespresso，至 1996 年Nespresso 已经畅销全世界 20 个国家。整体而言，雀巢不仅能从品类上把握住市场需求的变化，提早布局高增长品类，还能持续推动品类内部的产品升级迭代，这种精准判断力是雀巢能够持续繁荣的重要原因。

典型案例二：宝洁

1995 年-2000 年宝洁曾陷入经营困境，雷富礼出任 CEO 后，坚定执行顾客至上的经营理念，围绕客户满意度进行了一系列大刀阔斧的改革，最终带领宝洁走出泥潭、重返巅峰。宝洁拥有两百余年的悠久历史，经历过辉煌的高光时刻，也经历过惨淡的低谷时期， 1995 年-2000 年即是宝洁历史上内外交困的阶段，销售额惨淡、业绩增长乏力，甚至经历了股价一天暴跌30%的噩梦。直到2000年6月，雷富礼接任宝洁新任CEO，正式开启了公司变革和此后 20 年的全球繁盛之路。上任后，雷富礼凭借自己在战略制定和战略选择上的超凡能力不断改造宝洁，向全体员工灌输“消费者是老板（Consumer is Boss）”的经营理念。全体员工必须明确，在所有内部与外部的利益相关者中，消费者是宝洁最重要的利益相关者。宝洁每天都必须在两个关键时刻（Moment of truth）赢得消费者：第一个关键时刻是在商场，当消费者面对琳琅满目的产品决定是否购买宝洁产品的时候；第二个关键时刻在消费者的家里，当他们使用宝洁的产品并判断是否从中获得愉快难忘感受的时候。为此，宝洁在总部设立“Listening to Boss（倾听老板声音）”的客服部门以及 200 人的“公司代表（Representative）”，接受消费者投诉和咨询；宝洁还鼓励员工走出办公室，与消费者在日常生活中进行“面对面的沟通交流”，倾听消费者心声，从消费者角度规划产品和服务。经过一番努力，宝洁走出危机四伏的险境，雷富礼在任的 9 年间，宝洁销售额翻倍、利润翻了 3 倍，成长为 2000亿美元市值的全球巨头。更重要的是，雷富礼将顾客至上的理念深深植入宝洁基因，让宝洁的企业文化朝着正确轨道演进，让这家百年老店重新焕发出增长活力。

典型案例三：亚马逊

客户至上是亚马逊获得成功的核心秘诀，公司始终将客户需求放在首位，不断创新、迭代和改进，以提升客户服务的质量和效率，贝索斯在致股东的信中反复强调，“我们长期使命是成为世界上最以客户为中心的公司（The world’s most customer-centric company）”。亚马逊的商业模式最重要的原则就是“一切以客户体验至上”，亚马逊主要通过三种途径提升客户体验：①降低商品价格，甚至是主动让利的折扣定价策略：为了刺激消费者增加购买，亚马逊对大多数商品都给予了相当大的折扣优惠，通过扩大销量来弥补折扣费用和增加利润，亚马逊还不遗余力地在各个环节“死磕”成本（减少开支、裁减人员、使用先进的订单处理系统降低错误率、整合送货和节约库存成本等），将节省下来的成本再次回馈给消费者，以此来争取更多的顾客；②不断丰富品类，为客户带来更多选择：亚马逊通过吸引第三方卖家入驻，让客户可以一站式地购买众多商家的品牌，大大提升了商品丰富度，自己不增加额外库存风险的同时还能够从中收取佣金，可谓一举多得；③提供快速便捷的配送服务：亚马逊具备扎实的物流基础设施（FBA）和完善的订单履约体系，通过Prime 付费会员体系，亚马逊向客户提供免费且高效的配送服务，大大增强了用户粘性和续费意愿，这些配送服务进一步刺激更多的客户选择亚马逊平台，规模效应的正向反馈推动亚马逊的飞轮效应高速运转起来。

2.3.2. 并购整合与全球化扩张

许多消费品企业的发展史，就是一部持续进行的并购整合史，通过外延式收购不断丰富品牌矩阵、进行全球化扩张，将产品与服务推向全世界每一个角落。消费品行业市场竞争激烈，通过并购整合，企业可以迅速整合资源，包括研发创新资源、专业技术资源、原材料供应资源、销售渠道资源、品牌形象资源、消费者资源等，进而优化资源配置，降低经营成本，提升经营效率，重塑品牌形象，从而在市场上获得更大的竞争优势。此外，通过并购整合，企业可以快速扩大企业规模，扩大市场份额，扩展市场覆盖范围，由此产生规模经济，提升企业利润率，增强市场掌控力，从而成为市场的领军者。

对消费品企业而言，并购整合的重要意义在于以下四点：

①丰富自身品牌矩阵，突破单品牌经营的天花板，通过多品牌战略构建更强大的护城河：由于消费者需求层次的多样化，全球消费品企业大多采取多品牌战略，覆盖不同品类和价格带，以满足各个客群的消费需求。但消费品企业面临的痛点在于，品牌离不开历史和时间的沉淀，想要打造出百年品牌更是需要耗费几代人的心血，因此消费品企业更倾向于通过并购整合的方式，将心怡的品牌快速收入囊中，节省时间与资源。另外从单品牌角度来看，每个品牌都有自己的生命周期，多品牌战略可以有效降低单品牌受客群、渠道、概念变化而经营不佳带来的影响，增强企业经营的稳定性，构建更强大的品牌护城河。

②并购整合有助于获取新客群，快速做大业务规模，更好地实现规模经济性。消费品企业可以利用被收购品牌的现有客户群、分销网络和品牌知名度来增加自身产品或服务的影响力，为企业带来更多的销售机会和收入来源，助力企业实现长期可持续发展。同时，企业能够充分利用和整合各类资金、技术资源，实现资源共享，降低管理、原材料、生产成本，提高自身产品在市场上的占有率。随着规模的持续扩大，企业内部的运营环节和运营效率也将不断优化，为企业带来更多的竞争优势。

③开拓海外新兴市场，解决跨国运营面临的各项难题（品牌认知度低、渠道开拓困难等）。随着全球经济的持续发展和国际化进程的加快，消费品企业需要进军不同国家和地区的新兴市场，但语言、文化、价值观的差异，导致企业很难在短时间内适应当地的商业文化和管理方式，这为企业出海带来了巨大挑战。因此，许多消费品企业选择海外并购的方式，通过收购当地品牌，迅速打开海外市场并积累本土化运营经验、人才及渠道资源，帮助企业在全球范围内建立起完整的产业链，更好地适应全球化市场的变化和竞争环境的挑战。

④部分消费品企业可通过并购整合消灭竞争对手或者阻碍对手的品牌布局。并购整合一方面有助于减少竞争者的数量，提高行业集中度，增大潜在进入者的进入壁垒；另一方面，当优势企业横向并购吞并劣势企业后，更容易达到扩大生产规模、增强品牌竞争力、加强市场控制权的目标。长期而言，如果消费品企业能够消灭竞争对手或者将潜在进入者挡在行业之外，在行业内形成巨大的竞争优势，使同业难于超越，便容易获得长期稳定的超额利润。

图 10：并购整合与全球化扩张

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：帝亚吉欧

帝亚吉欧的崛起史就是一部全球洋酒行业知名品牌的并购史，通过收购具有发展潜力的优质品牌（定位高端、具有较高的利润率、较快的成长速度），与现有业务形成协同效应，帮助帝亚吉欧成长为世界洋酒行业老大。自成立以来，帝亚吉欧总共收购了全球约 40 家酒类公司，拥有200 多个品牌（Seagram 的烈酒和葡萄酒业务、北美高端葡萄酒品牌 TheChalone Wine Group、世界顶尖爱尔兰威士忌品牌 Old Bushmills，美国超高端金酒品牌 Aviation 和 Davos brands，均是通过收购而来）。通过并购整合，帝亚吉欧持续做大业务规模、降低运营成本、大幅提升盈利能力，不断巩固自身的行业地位。1998 年帝亚吉欧刚成立时净利率仅有8%；在 2001 年收购 Seagram 之后，帝亚吉欧将烈酒和葡萄酒业务线进行整合，统一经销商渠道以减少重复成本，最终净利率增长至 2002 年的15%以上；此后帝亚吉欧通过一系列高端化运作，不断提升品牌形象，2008 年之后公司净利率稳定在 18%以上，2022 年这一数值进一步增长至 21.6%。在新冠疫情肆虐的 2020-2022 年，帝亚吉欧净利润增速达到23%，远超行业平均水平，展现出强劲的盈利能力。

典型案例二：百威英博

不断的并购扩张是百威英博成为全球啤酒霸主的核心驱动因素，凭借世界级的经营效率、无数次的成功并购、坚持顾客至上的经营理念，百威英博在全球各主要啤酒市场建立强大的竞争优势。百威英博的前身最早可追溯至 1366 年，至今已有 657 年的悠久历史，从一间酒厂、一个品牌，发展到今天无数个酒厂、五百多个品牌，百威英博借助资本运作在全球范围内大肆收购，推动公司业绩和公司市值持续增长（具体收购对象包括英国 Bass 啤酒、德国贝克啤酒、巴西 Ambev 啤酒集团、南非米勒啤酒等）。收购完成后，百威英博会将 3G 资本优秀的企业文化和管理经验植入被收购对象，贯彻 3G 资本的节俭简约理念，然后注入合伙人、成立精英团队负责管理和运营新公司，通过大力削减成本、实施可变薪酬制度和股权激励等，高效整合新公司以实现效益大幅提升，进而带动百威英博市占率和利润率水平的有机增长。目前百威英博旗下共拥有500 多个品牌，在主要啤酒市场（美国、加拿大、巴西等）市场份额遥遥领先，啤酒总销量远高于其后的喜力、嘉士伯、雪花啤酒，甚至超过了第二至第四名的销量总和。

典型案例三：LVMH集团

由于奢侈品品牌具有稀缺性和不可再生性，LVMH集团更倾向于通过一系列“狼性并购”在全球范围内攻城略地，不断拓展业务范围和销售渠道，打造奢侈品行业的“超级航母”。作为全球最大的多品牌奢侈品集团，LVMH 将并购整合视作获得持续成长的重要战略手段。回顾 LVMH 的收购历程，集团在成立之初首先着重在已有业务部门内部的并购，1991年-1997年的并购标的以时装皮具和酒类为主，而在集团发展的中后期，则开始拓展新的业务领域，进行跨业务部门的并购，表现在 20 世纪 90年代末至今对全球领先的钟表珠宝奢侈品牌（如泰格豪雅、宝格丽、蒂芙尼等）的并购。并购完成后，LVMH会通过实施“整合术”，完成对所收购品牌的改造，包括挖掘品牌历史和文化内涵，任命新的设计师和品牌负责人等，并强化品牌的营销和销售策略，从而实现品牌价值的最大化。从收购效果来看，LVMH精选收购对象的眼光、完成收购后的强劲且独特的奢侈品整合运营能力，已经被市场多次验证。每一轮大规模并购整合后，均伴随着 LVMH的业绩快速提升和股价持续上涨，2013-2022十年间 LVMH股价年均复合回报率高达 21%。由于 LVMH股价持续上涨，集团创始人、董事长兼 CEO 贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）的个人净资产达到 2100 亿美元，于 2023 年 4 月登顶全球首富宝座。

2.3.3. 重视研发与技术创新

强大的研发实力和创新产品储备是消费品企业价值增长的持久动力，能够帮助消费品企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，构建其它竞争对手难以逾越的护城河。创新是企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。消费品企业通过创新获得的专利、技术等无形资产和知识产权会为企业构筑技术和产品壁垒，甚至在一定时期内帮助企业获取垄断收益，业绩得到大幅提升，企业价值持续增长。同时，创新能够为消费品企业带来前所未有的科技新物种，提高效率、降低成本的同时提升产品及服务的附加值，帮助企业在行业中抢占先机，突破原有模式，在众多企业中脱颖而出。

全球消费品企业普遍重视研发与技术创新，其核心意义在于以下三点：

①推动企业产品创新，不断打造科技新物种或畅销爆品，赢得消费者青睐。产品创新是消费品企业各项创新的关键，企业的经营与客户的需求归根结底是通过产品和服务来体现的。然而，产品生命周期理论告诉我们，任何产品不管其在投入市场时如何畅销，总有一天会退出市场，会被更好的新产品所取代。消费品企业如果能够不断开发科技新物种或畅销爆品，就可以在原有产品退出市场时，利用新产品占领更多的市场份额。在竞争日益激烈的当下，新技术转化为新产品的速度越来越快，产品的市场寿命越来越短，强大的研发实力和创新产品储备成为消费品企业永葆青春的唯一途径。

②提升产品的质量和品质，增加产品附加值，增厚企业利润。从消费品行业价值链来看，能够决定产品差异化程度的环节往往是利润率最丰厚的环节，这些环节通常位于价值链的两端：一端是价值链的上游环节（例如研发设计），另一端是价值链的下游环节（例如售后服务）。消费品企业要想进入高价值链环节，必须通过技术创新提升产品的质量和品质，进而提升产品附加值。同时，技术创新可以塑造企业形象和品牌价值，增强和提升消费者对企业产品和服务的认可度和信任度，增厚企业利润。

③推动企业转型升级，紧跟时代发展与行业变革浪潮，为企业长期发展提供可靠的技术保障。在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，消费者的需求在快速变化，消费行为变得更加难以捉摸，消费品企业必须紧跟市场需求，不断积累核心技术和管理经验，增强企业快速反应能力。市场竞争是残酷的，消费者是挑剔的，过时的、不符合需求的产品会被迅速淘汰。优秀的消费品企业一定不为短期利益限制，而是着眼于更长远的可持续发展目标，通过技术创新不断生产出价廉物美、品质优良的产品，满足市场和客户不断变化的需求，以确保消费品企业在未来竞争中能够保持领先地位。

图 11：重视研发与技术创新

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：欧莱雅

研发精神一直是欧莱雅贯穿百年发展历程的主线，公司近年来每年的研发投入超过 10 亿欧元，占营收比重高于其它化妆品品牌，依靠强大的研发体系，欧莱雅持续推出畅销爆品，兰蔻小黑瓶、水乳、眼霜、粉底、护发精油等明星单品经久不衰。欧莱雅格外重视研发投入和人才培养，始终坚持为消费者提供最优质的产品和服务，历代欧莱雅人都以“科学技术是第一生产力 ”为座右铭。在过去 20 年里，欧莱雅的研发支出占其收入的比重一直保持在 3%以上，高于其它化妆品品牌。2022 年，公司研发总投入达到 12.1 亿美元，研发费用率达到 3%。目前欧莱雅在全球 11个国家拥有 20 个研发中心，还拥有一支由 4000 名科学家和 3000 余名科研人员组成的创新团队。具体而言，公司的研发体系涉及三大领域，包括前沿科学研究（负责不断扩充关于世界各地肌肤和头发特质的科学知识，利用来自世界各地的皮肤和头发知识创造、开发、采购原材料和发掘新的活性成分）、应用科学研究（负责开发可提高产品性能的配方架构，针对不同产品系列研发配方体系）、产品开发研究（负责为每个品牌创建具有公认优势的创新配方）。通过全球化的研发体系+本土化的市场战略+满足各地消费者的差异化需求，欧莱雅在各个细分领域均处于行业领先地位。

典型案例二：宝洁

宝洁是日化领域极具创新能力的巨头，世界上第一款象牙肥皂（Ivory）、第一支含氟抗蛀牙膏、第一款有永久性刀柄的安全剃须刀、第一款一次性纸尿裤，均诞生于宝洁。以象牙肥皂（Ivory）为例，这款产品诞生于1879 年，当时大多数公司都在生产一般的粗制肥皂，只有少数肥皂企业生产一些昂贵的精制皂。宝洁希望推出一款颜色洁白（当时的肥皂因为工艺技术原因一般为深色）且泡沫丰富的肥皂，取名为象牙（Ivory），旨在向消费者传达出产品洁白的特点。经过持续研发和技术改良，这款肥皂产品最终走向成熟，集洗澡、洗衣、洗碗及拖地等多功能为一体，能够浮在水面上（消费者再也不用担心在浴缸里找不到肥皂），且售价仅为 10 美分，真正做到物美价廉、极具性价比。象牙肥皂上市之后迅速风靡全球，成为宝洁最畅销的拳头产品，也是宝洁历史上第一个成功建立的品牌，为宝洁开拓了无限商机。此后宝洁继续加大研发投入和创新力度，相继推出一系列划时代的产品（第一支含氟抗蛀牙膏、第一款有永久性刀柄的安全剃须刀、第一款一次性纸尿裤等），培育出一系列超级品牌（海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、博朗、帮宝适等），逐渐崛起为全球日化行业的翘楚。

典型案例三：通用汽车

凭借强大的研发能力和超前的研发理念，通用汽车创造了许多革命性的技术及产品，在人类汽车工业上扮演了重要角色，在经历多轮兴衰沉浮后，通用汽车重新走上复兴之路。作为老牌汽车巨头，通用汽车拥有上百年的发展历史，通用建立的许多企业管理模式、产品标准被美国汽车工业乃至全球企业一直沿用至今，成为美国百年汽车工业的一个缩影。通用汽车格外重视研发投入和科技创新，早在 1920 年公司就成立研发部门，将研究和工程技术与公司业务放在同一组织层次上，后来通用又将研发部门分成了四大技术部门：研究实验室、工程技术部门、技术制造部门和外观设计部门。无论是早期的代顿实验室还是后来的四大技术部门，都有一批从事着基础研究的科学家，他们对于化学、材料学、热力学、空气动力学等基础科学的研究成为汽车技术创新的最初源泉，再通过工程技术部门和制造技术部门将基础研究的成果在汽车生产上商用化落地。凭借强大的研发能力和超前的研发理念，通用汽车创造了许多革命性的技术及产品，包括第一款抗爆汽油添加剂、第一辆 SUV、第一个全自动变速器、第一款量产跑车等，这些革命性的技术及产品帮助通用汽车成长为美国消费者喜爱的国民品牌，市场份额不断提升。2022年，通用在美国共售出 220 万辆汽车，同比增长 2.5%，重新超越丰田成为美国年度汽车销量冠军。

2.3.4. 重视营销与渠道开拓

营销可以帮助消费品企业吸引更多的潜在客户和目标群体，扩大产品市场份额，增加销售额和企业利润。营销最本质的意义在于，一家企业通过多种途径收集目标群体的需求，再通过多种方式让顾客了解到产品的制造、用途、价格等各项信息，激发顾客的购买欲并最终完成购买全过程。对 To C 端的消费品企业而言，营销的重要性不言而喻，营销成功与否直接关系到企业能否吸引客户、保留客户、创造更多的利润与销售业绩，直接决定企业未来的生存和发展。通过有效的营销推广，企业可以提高产品和服务的认知度和信任度，增进企业与顾客间的友谊与交流，提升顾客的忠诚度，最终转化为更多的销售额和企业利润。通过营销推广，企业还可以及时掌握消费者的需求和反馈，以此为基础进行产品创新和升级，满足消费者不断变化的需求和期望，提高产品和服务的质量和价值。

营销可以提升企业的品牌知名度和市场影响力，是消费品企业构建品牌护城河的必由之路。商业竞争的根本是对顾客的争夺与占有，如果一家消费品企业能与顾客建立起良好的双向互动关系，真正关怀顾客，为顾客提供高质量的产品和服务，其它竞争对手就很难“挖走”顾客。顾客增加消费频次后，往往会对品牌或产品产生依赖“黏性”，形成“重复性消费”和“成瘾性消费”，从而变成品牌的忠诚型顾客。通常而言，消费品企业80％的销售业绩来自 20％的忠诚型顾客，虽然他们数量占比较低，但消费频次和利润贡献远高于新顾客，这就是消费品企业想方设法培养忠实消费者的根源所在。通过有效的营销推广，可以将企业品牌传播到更广泛的受众中，提高品牌知名度、增强品牌影响力，良好的企业形象和顾客口碑是消费品企业最宝贵的财富。

优秀的消费品企业往往不惜重金投入营销渠道建设（直销、代理商、分销商、电商平台等），通过制定合适的渠道策略、选择合适的渠道伙伴，提高产品的市场份额和盈利能力。营销渠道的本质，是消费品企业通过合理的渠道布局和管理，将产品和服务传递给最终消费者的过程。在当今竞争激烈的市场环境中，一个强大的营销渠道可以为企业带来巨大的竞争优势。消费品企业常见的营销渠道包括直销、代理商、分销商、电商平台四种——直销适用于高附加值、技术含量高的产品，可以直接与顾客建立联系，提供个性化的服务；代理商适用于需要覆盖广泛地区的产品，可以通过代理商的网络来扩大销售范围；分销商适用于规模较大的企业，可以通过与分销商的合作来提高产品的销售效率；电商平台适用于互联网时代，可以与顾客直接进行交易。优秀的消费品企业往往会根据自身的产品特点、目标市场和竞争环境等因素，确定适合的渠道策略，对渠道伙伴的销售业绩、市场份额、客户满意度等方面进行合理评估，提高渠道的运作效率和市场竞争力。

图 12：重视营销与渠道开拓

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：百威英博

百威英博通过深度分销体系，在全球市场建立起庞大且专业的渠道销售网络，同时与电商渠道结合，实现线上线下双渠道推进，形成强大的竞争壁垒。百威英博要求所有的经销商采取深度分销模式，通过“厂商→经销商→零售终端→消费者”的业务链条，直接将商品送至消费者手中。深度分销模式既可以压缩中间环节、减小中间环节的利润分配，又能够通过更强的服务力度强化百威英博的品牌形象，增强公司对渠道的掌控力。百威英博在挑选经销商方面也非常严格，一般每个城市只选择 1-3 家实力雄厚、渠道网络丰富的经销商。根据百威英博数据，公司在亚太地区拥有约 6000 名经销商、超过 1 万名销售业务员，覆盖超过 250 万个终端。同时，百威英博还借助电商平台大力推进线上销售，2014 年建立天猫旗舰店、2017 年建立京东官方旗舰店，进入电商渠道以来销量呈现几何式增长，常年位居双 11、618 啤酒品类销量排行榜第一名。

典型案例二：耐克

耐克通过签约顶级体育明星，不断进行品牌营销和推广，同时擅长挖掘富有潜力的体育新星，绑定输出品牌理念。对运动品牌而言，顶级赛事与顶级球星极其稀缺，能否获得头部球星和赛事资源对于运动品牌的成长至关重要。耐克长期坚持签约顶级体育明星，乔丹、詹姆斯、C 罗等均为公司带来显著的人气与收益。耐克还以专业球探团队、全球训练营、青年赛事等体系，实现对运动新星的高效挖掘，绑定品牌共同成长。目前耐克已经在全球范围内建立起强大的营销渠道网络，自 2017 年起实行“消费者直接进攻”战略，从落后的批发分销制，转向增长空间更大的直面消费者模式。在众多运动品牌饱受疫情影响之时，耐克凭借 DTC（Direct To Customer）商业模式成就自己的高价值品牌，并得以在疫情后高度白热化的竞争中依旧掌握主导权，以 DTC 为核心驱动力的高质量营销渠道增长，成为耐克抵御风险的关键。

典型案例三：阿迪达斯

阿迪达斯擅长自上而下的金字塔型营销策略，先绑定顶级明星运动员和国际赛事，再辐射至体育爱好者，最终触达广泛的大众市场，持续扩大品牌影响力。阿迪达斯众多顶级体育赛事提供赞助并掌握着众多明星球员资源，包括足球领域的梅西、贝尔、本泽马，以及篮球领域的詹姆斯哈登、德里克罗斯、里基卢比奥等，最终触达广泛的大众市场，持续扩大品牌影响力。无论是在电商平台还是实体店，消费者都期待能够获得个性化的产品、品牌与购物体验。为此，阿迪达斯建立起由实体店和电商平台所组成的全渠道营销网络，转型成为以会员为中心、直营业务（DTC）引领的业务模式。预计到 2025 年，直营业务将贡献公司净销售额的一半左右，自有电商渠道的净销售额预计将在目前超过 40 亿欧元的水平上翻一倍，达到 80 亿至 90 亿欧元。为实现这一目标，阿迪达斯将继续加大营销投入，推动发展电商业务及会员计划，目标在 2025年会员数量达到约 5 亿人（目前阿迪达斯的会员数量超过 1.5 亿人）。阿迪达斯将与各个营销伙伴共同提升数字化水平，确保消费者在任何销售渠道，均能获得始终如一的优质品牌体验。

2.3.5. 规模优势与用户基础

消费是“水大鱼大”的超级赛道，用户基础广、市场容量大、行业天花板高，更容易孕育出基业长青的超级品牌。通常而言，一个行业的市场容量取决于消费人群的多寡、消费频次的高低、消费的刚需程度、消费场景的丰富度等因素。和其它行业相比，消费行业拥有得天独厚的优势，以乳制品、调味品、饮料、白酒等为代表的日用消费品，满足的是人们最原始的消费需求，拥有更广泛的用户基础、更高频的消费频次，较少受到宏观经济波动的影响。并且随着经济社会发展和居民收入增长，消费者会逐渐转向个性化、多样化消费，消费升级的需求进一步刺激市场容量的扩大，为相关企业带来蓬勃发展的机遇。这就是为什么全世界的投资大师如此青睐消费行业，巴菲特认为“投资就像滚雪球，重要的是发现长长的坡和厚厚的雪”，芒格认为“钓鱼要去有鱼的地方钓”，毫无疑问，消费行业就是长坡厚雪、“水大鱼大”的超级赛道。

头部消费品企业通常拥有规模优势和更广泛的用户基础，由于新进入者需要花费大量的时间和金钱才能达到与现有企业同样的水平，从而在一定程度上保护了现有企业的市场地位。通常而言，企业生产过程中所需成本可划分为固定成本和可变成本，固定成本包括厂房、设备、部分人员工资等，可变成本包括商品原料、包装等。随着产量规模的增加，固定成本可以分摊到更多的产品上面，使得企业的生产成本和采购成本会相应降低，同时在市场上具有更强的议价能力和影响力，从而实现更高的利润和更强的市场地位。对于固定成本占总成本比重相对高、且集中生产单一标准化产品的消费品企业，更容易出现这种规模优势。而一旦消费品行业形成规模较大的头部企业，其它新进入者需要花费大量的成本（包括生产设施投资、技术积累、品牌培育等），才能达到与现有企业同样的水平，甚至需要具备更高的规模才能与之竞争。这无形中抬高了行业的进入壁垒，在一定程度上保护了现有企业的市场地位，形成了规模优势的护城河。

在竞争日益激烈的当下，规模优势能够为消费品企业带来诸多好处，通过引入更多品类产品及服务，为用户提供更好的体验，进而吸引更多消费者，形成强者恒强的马太效应。具备规模优势的企业在各个环节都处于有利地位，管理费用和销售费用随着销售规模的增加边际递减、企业依靠消费者口碑相传即可实现业绩增长而无需大量投放广告、企业面对上下游时具备更强的议价权、供应商为了获取大额订单不得不主动降价等等。总而言之，在竞争日益激烈的当下，规模优势更容易形成强者恒强的马太效应——用户基础越大，品牌知名度越高，企业议价能力和溢价空间越大，盈利能力越强，市场份额越高，甚至可能垄断整个市场；与之相反，用户基础越小，品牌知名度越低，企业议价能力和溢价空间越差，盈利能力越弱，市场份额越低，最终难逃被收购或破产倒闭的命运。

图 13：规模优势与用户基础

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：菲莫国际

烟草行业是刚需属性极强的成瘾性消费品，目前全世界约有 11亿烟民，如此庞大的消费群体为菲莫国际的业务发展奠定坚实基础，公司可以“守着这座金矿”持续推出新产品，源源不断地创造现金流。根据 GlobalState of Tobacco Harm Reduction 全球调研数据，自 2000 年以来，全球吸烟者人数一直保持在 11 亿左右，而在一些贫穷国家和地区，这一数字伴随人口增长而增长。从分布占比来看，全世界接近一半的吸烟者（46%）生活在三个国家——中国、印度和印度尼西亚，这三个国家的吸烟者共计 4.67 亿人，其中中国吸烟者数量最多，达 2.9 亿。在如此庞大的消费群体面前，菲莫国际拥有充分发展的机会，可以通过持续构建产品矩阵吸引消费者购买其产品，菲莫国际打造的产品矩阵包括蓝星（L&M）、百乐门（Parliament）、邦德街（Bond Street）、切斯特菲尔德（Chesterfield）、云雀（Lark）等，还包括新型烟草产品及服务（烟弹+IQOS 设备及配件+增值服务等），可以毫不夸张地说，只要全世界这 11 亿烟民仍在吸烟，菲莫国际便有机会创造源源不断的现金流。

典型案例二：亚马逊

亚马逊的发展史，就是一部客户规模快速增长的历史，通过内生增长及频繁地对外并购，亚马逊的业务类型从图书拓展到生活的方方面面，最终形成强大的规模优势。1999 年 11 月，贝索斯在接受《华尔街日报》采访时表示，“规模不是万能的，但没有规模是万万不能的，当获得大量客户时，你就达到了临界点；突然之间，人们非常渴望与你合作，可以为你的客户商讨最优惠的价格，同时也实现了亚马逊惊人的货币价值”。目前亚马逊已经成为全球规模最大、用户体量最多的电商平台，也是全球最大的云计算基础设施服务商，形成强大的“飞轮效应”——更多的商家带来更多的选择，更多的选择提升了消费者的体验，更好的消费体验带来了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入驻，形成一个正向循环、彼此带动的飞轮。随着客户规模的增长，最终让亚马逊开启了持续盈利之旅，市场对其无法盈利的担忧不攻自破。目前亚马逊的总市值超过 1 万亿美元，成为当之无愧的全球零售业王者。

典型案例三：阿里巴巴

阿里巴巴具备“双边网络效应”，平台内商家数量越多、商品种类越齐全，对用户的吸引力越大，而用户越多的平台又能吸引到更多的优质商家，进而形成规模效应递增、强者愈强的局面。虽然我们经常将淘宝天猫、京东、苏宁、亚马逊等统称为电商，但它们的商业模式其实存在一定差异，淘宝天猫属于交易平台，而苏宁、京东更像是线上零售商（虽然淘宝天猫也有部分的自营商品，京东也有第三方商家）。线上零售商通常从厂家或批发商那里买断货品再卖给消费者，赚取商品买卖差价，而淘宝天猫大部分营收还是来自于第三方商家的租金和交易佣金，具备更强的“双边网络效应”。事实上，淘宝网从发展初期就采取免费入驻模式来汇聚卖家，每一位卖家的入驻都可以增加商品供给以及商品多样性，直接提升了买家的购物体验和消费效率，进而吸引更多买家前来“淘货”，而由此带来的平台流量规模增长又吸引更多商家入驻、品类得以进一步丰富，良性循环下开启正向增长，在双边市场均形成了明显的规模优势。从淘宝天猫平台运营角度来看，买卖双方的海量流量具备巨大的货币化价值，直通车、广告、钻石展位等收费项目极大提升了阿里巴巴的盈利能力，并且这种流量变现能力会随着用户数量和消费粘性的增强而持续增长（2022 财年阿里巴巴全球活跃消费者约 13.1 亿，整个阿里巴巴生态体系 GMV达到 8.32 万亿元）。

2.3.6. 供应链管理与运营

供应链是企业生产和经营的重要环节，贯穿了产品从生产到销售的全过程，直接影响着企业的运营效率和竞争力。对消费品企业而言，供应链的重要性不言而喻，它贯穿了产品从生产到销售的全过程，从最上游的原材料采购开始，经过研发、设计、生产、批发、零售等各个环节，最终以产品或服务的形式送达消费者手中。高效的供应链管理与运营有助于提高企业组织效率和有效性，通过建立一个协同工作的平台，不同部门之间可以及时共享信息和数据，从而更好地配合工作，提高运营效率。同时，高效的供应链系统能够使企业及时获得需求信息并快速做出反应，并按照市场的需求生产出准确数量的产品，在恰当的时间，将恰当的商品配送到恰当的地点，最终提高消费者的满意程度，增加客户黏性。

通过对供应链的数字化转型和优化，企业可以减少资源浪费并降低生产成本，提升库存管理水平和风险管理能力，从而更好地应对市场变化，赢得市场份额。供应链成本是企业管理中的重要因素，对企业盈利和市场竞争力影响极大，企业可以对供应链中采购、物流、库存等环节进行优化和整合，减少资源浪费，降低生产成本——在采购环节，企业可以与众多供应商建立长期合作伙伴关系，在不影响采购质量的前提下，通过集中采购、招标采购等方式实现采购成本的降低；在物流环节，企业可以选择合适的物流服务商和运输方式，降低物流运输成本，提高交货速度和可靠性；在库存环节，企业可以实施精细化库存管理策略，实现库存数量的最优化，避免过多积压库存和缺货现象发生，降低库存风险对企业的影响。

图 14：供应链管理与运营

数据来源：国泰君安证券研究

典型案例一：优衣库

优衣库能够做到极致的品质和性价比，背后离不开强大供应链的支持，依靠 SPA 模式，优衣库严格把控从设计到销售的各个供应链环节，压缩一切费用、真正让利消费者。SPA模式（自有品牌专业零售商经营）由美国 GAP 公司首创，是由企业全程参与的一种“垂直整合型”经营模式，需要企业严格把控各个供应链环节，削减中间商，减少外包成本。与传统服装企业相比，SPA模式在收集消费者信息、快速生产、缩短物流等方面具备明显优势。优衣库将大多数供应商设立在东亚和东南亚，充分利用当地廉价的劳动力资源，达到压缩成本的目的，同时靠近优衣库的主要消费市场（日本和中国），交通运输的便利性有效增加供应链物流的快速性和敏捷性。在 SPA模式的基础上，优衣库还开发出 ECR（有效消费者反应）系统和 TCM（全链条管理）系统，前者可以提高供应链运行效率，更全面地了解消费者需求；后者可以准确进行市场需求预测，以销定产，避免存货滞销。目前，优衣库的产品销售周期一般为 12 周，形成了其以消费为导向的生产安排以及门店绩效精细管控，产品从设计到门店上架仅需 13 天，SPA模式功不可没。

典型案例二：ZARA

ZARA 以独特的商业模式和供应链体系闻名于世，快速、成熟、消费者需求导向的垂直一体化供应链是 ZARA 制胜的关键，“感知市场、急速响应、以快为命”是ZARA的核心竞争力。ZARA的商业模式可概括为“时尚、平价、快速”，致力成为每一个普通人都买得起的时尚品牌。与其它零售商不同，ZARA的大举扩张并不依靠广告，公司更倾向于将大部分资源投入到打造全球最具效率的供应链体系上。在Inditex官网上，ZARA描绘出自己的供应链愿景，以消费者为核心，从设计、生产、配送到库存管理，整个供应链能够实现高效运转。ZARA的产品设计和开发完全由消费者需求为导向，消费者在其全球数千家门店中的购买行为、产品反馈等会被及时汇总给总部，为设计师提供新款式依据，以此做生产销售决策。而生产端以订单交付为核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，灵活更换产品数量、设计、面料、色彩，采用“多批次，小批量”的生产配送模式，实现对个性化、多样化需求变更的快速反应。相对于普通服装企业 3-6 个月的生产周期，ZARA 从设计理念到上架销售的平均周期仅需 2-3 周左右。

典型案例三：宜家

与一般家居企业不同，宜家深谙高效供应链的重要性，通过生产环节、采购环节、物流运输、仓储管理四个方面建立起差异化的竞争优势，宜家每一个爆款 SKU 本质上都是其供应链能力的体现。宜家致力于为全球消费者提供品类丰富、高性价比的家居用品，满足不同消费者一站式家居采购需求。在生产环节，宜家采用自有工厂和外部供应商联合生产的模式，生产效率和成本控制能力在同行业中属于佼佼者；在采购环节，宜家建立起全球化采购网络，严格挑选和激励供应商，每年会有 2000多家供应商为获得宜家的外包订单展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商才有可能得到大额订单；在物流运输环节，宜家通过“平板包装+自主提货”的模式，既降低物流运输和配送成本，又让消费者在自主提货、自主安装的过程增强参与感，提升消费者对宜家品牌的喜爱；在仓储管理环节，宜家通过自动化立体库和智能仓库管理系统，大幅提升仓储周转效率，其自动化立体库空间利用率是普通仓库的 2-5 倍。总结而言，宜家的成功是多种因素作用的结果，极具性价比的产品、全球化的高效供应链资源、独一无二的设计风格、仓库与卖场的一体化布局、平板包装与用户自主安装模式、模拟真实家庭的场景化体验，这些点点滴滴积累而成的系统性优势，构成了宜家无与伦比的、不可复制的核心竞争力。

3. 风险提示

3.1. 全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓

全球地缘政治风险增加、各国债务负担持续上升、国际金融市场的震荡和不稳定因素等，导致全球经济进入一个不确定性全面上升的“乌卡时代”，如果全球经济出现滑坡势，消费市场增长速度可能随之放缓，消费品企业的经营业绩也会随之受到影响。

3.2. 各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同

每个国家都有自己独特的历史渊源，政治制度、经济水平、居民收入、人口结构、文化教育等方面存在显著差距，我们无法直接照搬别国经验，海外消费品企业的发展历史有其特殊的国情背景，仅能提供借鉴参考，投资者在研究本国企业时应当注意发展路径的差异。

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消费传奇系列报告一：穿越周期的力量

—35 家顶级消费品企业复盘分析

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目 录

1. 序言

2. 消费长牛股所具备的“共同基因”

2.1. 企业壁垒

2.1.1. 品牌壁垒

典型案例一：可口可乐

典型案例二：爱马仕

典型案例三：LVMH

2.1.2. 产品壁垒

典型案例一：可口可乐

典型案例二：宜家

2.1.3. 渠道壁垒

典型案例一：宝洁

典型案例二：资生堂

典型案例三：可口可乐

2.2. 企业战略

2.2.1. 产品差异化战略

典型案例一：爱马仕

典型案例二：LVMH集团

典型案例三：希尔顿

2.2.2. 成本领先战略

典型案例一：沃尔玛

典型案例二：Costco

典型案例三：宜家

2.2.3. 市场聚焦战略

典型案例一：怪物饮料

典型案例二：达美乐

典型案例三：墨式烧烤

2.3. 企业行为

2.3.1. 理解市场与客户需求

典型案例一：雀巢

典型案例二：宝洁

典型案例三：亚马逊

2.3.2. 并购整合与全球化扩张

典型案例一：帝亚吉欧

典型案例二：百威英博

典型案例三：LVMH集团

2.3.3. 重视研发与技术创新

全球消费品企业普遍重视研发与技术创新，其核心意义在于以下三点：

典型案例一：欧莱雅

典型案例二：宝洁

典型案例三：通用汽车

2.3.4. 重视营销与渠道开拓

典型案例一：百威英博

典型案例二：耐克

2.3.5. 规模优势与用户基础

典型案例一：菲莫国际

典型案例二：亚马逊

典型案例三：阿里巴巴

2.3.6. 供应链管理与运营

典型案例一：优衣库

典型案例二：ZARA

典型案例三：宜家

3. 风险提示

3.1. 全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓

3.2. 各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同

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食品饮料行业35家顶级消费品企业复盘分析：消费传奇系列报告一，穿越周期的力量-20230830-国泰君安-35页