消费零售行业生态体系升级之路

卓越零售转型探索

前言

消费行业正在经历零售革新阵痛，道阻且长。罗兰贝格认为各细分行业内的企业均需采取行动并坚持，做“艰难但正确”的事才能在不断内卷及变化的中国市场中始终位于前列。在前序系列白皮书中，罗兰贝格指出“艰难但正确”的事情包含卓越DTC模式的探索转型。DTC模式的本质是以用户价值驱动，不同细分行业的DTC模式探索则各有不同，为中国零售转型发展添上不同的色彩。如何在时代的变迁中坚持企业初心，走好自己的道路，实践卓越零售，成为当前零售消费品牌的一大课题。

从快消至耐消，卓越零售转型之路势在必行

打通渠道是基础，数字化是能力，而在当前中国零售业态普遍置身挑战中变革成长的当下，这对于品牌企业而言仍不够，卓越零售模式不仅是渠道和数字化的具象，同时也是对消费者需求的进阶价值经营，是企业从传统生意模式转向用户价值驱动模式的体现，其中尤以DTC模式转型探索为先。

消费零售生意的本质是从用户需求出发，“得人心者得天下”。能够更好的满足用户不断进阶的需求，提供满足用户需要的产品，强化品牌在用户中的品牌心智及形象，为经销/加盟/代理商带来更多的未来增长可能性，是DTC模式对于零售消费各品类（包含快消和耐消）实践卓越零售转型的主要目的。 A

不同品类DTC探索程度的高低，受到品类行业竞争程度、行业发展阶段、行业定位以及数字化渗透等影响。一般来说，行业竞争越激烈、数字化渗透越高、行业发展阶段越后期，其DTC探索程度越高。但毋庸置疑的是，消费零售行业内的各细分品类，均在DTC转型的变迁中，进行各自的探索。

A 各行业当前DTC探索程度

资料来源: 罗兰贝格分析

中国消费零售行业的卓越零售转型探索之路经过了几个阶段的演进，罗兰贝格始终从中国消费零售企业的普遍需求出发，为卓越零售模式探索提供助力。 B

在初期，卓越零售转型更多聚焦线上渠道DTC，具有数字原生性的初创/纯线上零售消费企业通过电商直销方式（尤其是旗舰店）直接与消费者对话。在此阶段，品牌企业经历了从粉丝追着跑的消费经济模式向品牌通过深耕目标消费者人群，实现用户全生命周期管理的以消费者为中心模式的转变。线上渠道平台是当时的主要战场，如何在不同的线上渠道平台搭建属于品牌自己的能力模型，是DTC探索的雏形及主要议题。

在经历黑天鹅事件阶段，消费者需求进阶，线下实体店的重要性再次得到重视，品牌企业开始更加注重消费者心目中的品牌心智，持续将数字化融入线下空间，结合丰富的社群玩法与更为长期的社区用户经营等，加强与消费者在情感和价值层面的深度链接。场、人、互动是三大核心基本要素，也是众多成熟消费品和新消费品企业打造消费者线下体验的三大底层基石；社区、数字化、可持续作为新兴要素，成为重构消费者终端体验提升的三大未来抓手。

可以说，黑天鹅期间为DTC提供了得天独厚的发展机遇，迫使消费品牌倾尽全力探索线上社群经营、线上线下结合、长期社区建设，不少新锐及传统品牌都在这一时期大幅跃进或冒头，

B 中国DTC转型三阶段

阶段⼀

初期探索

• 品牌与消费者通过在线平台直接对话

典型⾏业类型：• 初创或纯线上品牌

…→ 2019年

阶段⼆

⼈x货x场重塑

线下实体与线上渠道的融合，通过数字化⼿段加强与消费者在情感和价值上的深层连接

典型⾏业类型：

• 鞋服等快消类品牌

• 本地美妆彩妆品牌

• 部分领先耐消品品牌(家电为主)

2020-2022：⿊天鹅事件

阶段三

⽣态体系升级

• 从批发思维向零售思维转变

• 以⽤户价值为中⼼，DTC的C不仅是Consumer，更是Customer

典型⾏业类型：

• 鞋服等快消类品牌• 耐消类品牌（家电、家居、汽⻋及消费电⼦等）

2023年→…

资料来源: 罗兰贝格分析

为整个消费行业带来丰富的启示和软硬件能力基础。23年之后，疫情完全常态化，消费者回归线下，20-22年积累的DTC红利相对消退，各消费行业新趋势新需求持续深化迭代，于是品牌选择更贴近C端消费者且进行了C的定义延展（从consumer到customer）。

在消费零售行业极度内卷的当下，罗兰贝格认为，中国消费零售生意的卓越零售模式探索应被视为一种体系升级，是现有传统生意的进阶生态，是消费零售企业背后的发展内核，对内是追求极致效率与增值服务的平衡，对外是用户价值的深度挖掘。消费零售企业需要深度思考以下几个方面：

• 卓越零售从以消费者consumer为中心升级为以用户价值为中心。DTC的“C”的定义不单纯是消费者consumer，同时也是客户customer。离消费者更近，更理解经销商/加盟商的需求，才能更好地防范黑天鹅事件。

• 卓越零售对内是追求运营效率的提升，但仅通过减少层级来提升利润率并不一定是正确之举，对于消费零售品牌来说，更需要厘清总部-区域-门店-消费者各层级间的有效价值触点及关键抓手，通过目标互锁、分层管理实现管理模式的升级。

• 消费零售企业通过toB经营模式、大KA零售生意模式以及线上平台零售生意的经营革新，都可以更敏捷更精准更有效的触点方式链接消费者。无论消费零售企业的商业模式如何，均可通过toC和toB的多通道互动式管理，从批发思维向零售思维转变，实现管理理念的升级。 C

对于卓越零售转型的探索，尽管有先后和精细度的不同，但不同细分品类的消费零售行业均已行动起来，从批发到零售，配合思维和模式上的转变才能成就卓越零售。毋庸置疑，不同消费品类对于如何实现DTC有赖于其行业商业模式与消费者的远近程度等多种因素，应采取不同的模式来实现(泛)DTC。

C 当前DTC定义

资料来源: 罗兰贝格分析

以用户价值为中心

对现有业务体系的升级赋能

各行业的企业对DTC的探索产生了不同因地制宜的演绎，但亦有共性的成功因素

根据Statista的一项研究，美国成熟品牌的在线DTC销售增长从2022年的21%下降到2023年的16%，而数字原生品牌在同一时间段内从6%下降到2%。这促使许多公司重新评估其策略。最近的行业指标显示，在线和线下DTC策略所面临的挑战正在增加。

我们认为，卓越零售转型需面临诸多挑战，这些挑战会因潜在的企业渠道布局与组合战略自身的模糊性而加剧。这些挑战包括：

1) 渠道冲突：企业可能面临DTC与多品牌渠道、与经销商渠道之间的冲突。产品组合、价格策略、传播策略如何对齐？冲突如何化解？这些潜在风险驱动品牌企业考虑不同渠道的影响，实现跨渠道的协同与效能放大效应；

2) 消费者期望捕捉：随着消费者期望的提高，企业需在无缝用户体验设计和全渠道策略上进行投资，以满足消费者需求。需要深入了解消费者的动机，并洞察不断变化的消费者需求；

3) 资源分配：在卓越零售转型过程中，如何在渠道间、工具间、地域间、职能间进行合理分配以获得更多能力表现及汇报存在挑战。

但DTC仍是大势所趋，罗兰贝格2024年调研显示：消费者仍然非常重视终端和线下门店，线上线下全渠道协同和互动至关重要。根据罗兰贝格对美、德、日三个主要市场1800余名消费者的调研结果显示，消费者在购买前通常会通过多个渠道进行互动。例如，61%通过DTC渠道购买的消费者会从其他渠道获取信息。这意味着企业需要在所有消费者决策相关渠道中保持持续的曝光水平，以满足消费者的多样化需求。消费者访问线下DTC门店的主要原因是产品的即时可用性和触摸体验。然而，较高的价格和便利性的缺乏是阻碍消费者访问的主要因素。因此，企业需要在产品组合和定价策略上进行明确规划，并与全渠道协同，以满足消费者的期望。

我们发现传统企业通常将通过从传统模式的“做业绩”到赋能模式的“做管理”再逐步进阶至泛DTC模式的“做零售”，卓越零售背后是运营精细度的不断提升以及零售涉入度的不断渗透。? D

D 泛DTC的运营模式

资料来源: 罗兰贝格分析

罗兰贝格通过研究大量零售转型案例，发现对于品牌企业而言，有诸多因素影响各品类行业选择的泛DTC模式，为了多市场、多区域、多合作方下企业经营的全方面可持续成功，零售品牌需要充分利用自身资源禀赋及优势开展DTC转型。各细分品类的品牌基于自身禀赋及行业特征，从对终端的直接把控投入程度，对DTC模式的实现有着不同的诠释：

• DTC直销模式：通过直接开设线上线下店铺，直接面对消费者销售，常见于鞋服、快时尚品牌。采用该模式的企业通常拥有强品牌心智，品牌掌控力强，或是刚起步发展的品牌，是品牌主导型消费零售。该模式下能够直面消费者，对终端把控度高，品牌、产品战略渗透强、执行敏捷。DTC直销模式强调通过线上平台及线下门店直接与消费者互动，成本结构更具弹性，但同时也要求品牌具有不断创新产品和服务模式的能力，直面消费者需不断提升客户体验和服务水平，且初始投资与运营成本较高。

• 区域直营模式：通过直接设立品牌商的区域经营团队/子公司，深耕区域市场。该模式对于品牌而言投入可控，结合经销网络与品牌直营抓大放小，把控关键区域市场。采用该模式的品牌企业，通常品牌总部扮演着决策大脑的角色。采用这种模式的品牌企业，通常有一定传统零售体系包袱，不宜直接采用全DTC直销模式。这种模式旨在与战略重点消费者建立紧密关系，提升品牌忠诚度，并快速获取市场反馈，并基于此调整产品组合和运营策略。有益于降低分销成本，更好地传达品牌故事、维持品牌形象。但随之而来的是管理复杂性高，特别是随着直营门店数量的增加，品牌需要构建高效的管理体系，并对高素质人才需求量大。

• 共建区域模式：与经销商共同完成区域市场开发和运营，品牌与经销商共同参与经营与管理全流程。部分耐消品品牌也在借助这一DTC落地形式探索转型之道。采用该模式的品牌企业，通常其经销商/合作伙伴拥有更强的属地化能力及掌控力，这种模式需要与经销商共享资源，充分取长补短，降低风险。进入新市场成本低，速度快，品牌亦可借助当地经销商经验，联合创新运营模式，需要具备经销商管理能力，需引入协调机制，并明确、简化决策过程，避免对响应速度及灵活度的影响。

罗兰贝格通过研究大量案例及项目经验，认为DTC转型的探索需要在端到端一致性贯通(Consistent end-to-end go-through)、渠道管理的革新 (Channel empowerment)以及经营管理理念的转变(Change management)三大支点建设能力壁垒，同时结合品牌自身的特色沉淀来走出属于品牌自己的DTC转型探索之路。 E

E 三大支点共建DTC能力壁垒

资料来源: 罗兰贝格分析

1. 端到端一致性贯通 (Consistent endto-end go-through)

中国零售行业发展到当下阶段，绝大部分品牌企业能够意识到消费者洞察在品牌发展中的重要性并已采取行动，包括搭建专门洞察团队、配置相应人手等。传统零售模式中的品牌商通常依赖渠道商或经销商来收集市场反馈，在零售变革转型下，品牌需迅速获取更直接、细致的反馈和数据，来帮助企业进行日常运营及未来规划。端到端一致性贯通，不仅是高效获取消费者洞察作为品牌发展基础，更重要的是实现消费者洞察产出-研发-生产制造-零售-市场营销等全价值链的贯通不变形，以消费者洞察为基石，快速响应和调整研发、产品、营销、品牌策略，共建品牌心智，同时实现卓越业务职能决策的效果最大化。

2. 渠道管理的革新 (Channel Empowerment)

尽管DTC模式强调直接接触消费者，但经销商和加盟商的能力依然是成功实现DTC的重要因素。在DTC转型中，尤其是传统批发类型企业（耐消品为主），品牌依赖强大的经销商/加盟商能力来确保产品的流通和覆盖，经销商商业模式下更需思考如何在传统经销商/加盟商网络体系下，实现consumer和customer两手抓，提升通路顺畅性。消费零售企业需要基于用户全链路的关键控制点为主轴进行经销商/加盟商的互动式管理，从各关键触点与经销商/加盟商共谋发展。

3. 经营管理理念的转变 (Change management)

品牌企业在实践零售变革转型过程中，需谨记经营理念的变化：从传统批发向消费零售转变，从经验主义向数据支持决策转变，从只管业绩向做零售转变。零售变革模式的背后变革在于通过数据驱动决策。与此同时，对于消费者体验及服务的重视，是走近消费者的关键抓手。尤其以耐消品品类，从研发-生产制造-销售-营销各环节均存在数据断点，实现数据的有效打通和高效使用能够帮助耐消品企业抢占先机。如何在零售转型过程中，从公司文化及理念上倡导“零售”文化，精进运营水平，是消费零售企业的重要课题。

罗兰贝格也对三大支点能力进行拆解，提炼总结九大元素，从内部到外部，从底层到顶层，进一步解码消费零售企业的关键维度和举措 F

F 三大支点能力下的九大元素

资料来源: 罗兰贝格分析

各行各业DTC转型之道案例的研究

DTC直销模式：运动时尚品牌全直营铁军的逆风翻盘— 品牌A

中高端运动时尚品牌的目标消费者是追求品质、时尚和运动性能，且具有一定消费能力和注重生活品质的人群，因此品牌在高端商场和购物中心开设品牌专卖店，营造高端购物环境，同时拓展线上销售渠道，满足消费者多元化的购物需求。并通过直接把控店铺的装修、陈列和销售，保证了品牌主题以及商品能够用最好的方式呈现。主要门店都集中在一二线城市，因此店铺形式的创新迭代就变得更加重要。基于此，品牌针对全国的直营店铺建立了扁平化的高效管理机制，通过门店形象、陈列、培训的标准化，实现与品牌定位的统一，同时也可以对存货和各项费用做精细化管理，及时调整运营策略提升店效。该品牌营收实现从2019年的140亿元到2023年的破250亿元，接近翻番。这一业绩的实现，离不开该品牌在数字化赋能下的全渠道组织架构优化：

• 设置总部零售负责人直接管理旗舰店组织：围绕零售运营渠道拓展，店铺形象设计、商品管理、陈列呈现等整合管理，由零售部门对商品提供需求和建议，敏捷反馈消费者声音及市场反馈，充分发挥DTC模式优势。

• 以结果为导向的KPI考核管理方式：总部层面负责定制运营标准、设定年度KPI框架，区域组织执行铁军文化，落实总部标准和销售目标。明确总部和区域间的管理、执行侧重，抓大放小，允许“细节过程”弱化甚至差异化。

• 在管理端由数据驱动DTC运营管理及效能最大化：通过数字化手段打造全渠道，包括后台系统、店铺营运、公域私域的打通。通过对顾客消费数据的分析，了解不同商品的销售情况、顾客的购买趋势等，调整商品策略、优化库存管理、制定营销策略。采用微信进行一对多的培训，简化导购培训流程，同时规范导购行为，提升其在私域的影响力。整合全渠道数据加以分析，并深入了解一些线上供应链相关问题以制订全渠道行动方案，实现全渠道数据管理及趋势分析、全渠道销量预测、横跨配送中心、门店等进行的需求预测和库存相关的问题管理。

区域直营：消费电子品牌引领新零售变革实现高效扩张— 品牌B

该消费电子品牌原本专注于线上渠道，而和所有品牌一样，从线上向线下延展不得不面对线上线下零售环境及价值链体系、经营能力及品牌消费体验管理差异的关键问题。该品牌以转变传统低效的零售分销模式、实现线上线下零售融合作为核心思想，构建了线上商城+线下旗舰店、专卖店、加盟店的三级门店布局体系，同时在经营管理和加盟合作模式上完成零售运营思路转型，匹配从上至下的零售标准和管理能力赋能、数字化的零售运营管理工具，同时实现统一的门店体验、高效的门店管理、加盟商的活力激发，实现快速的门店扩张和市场份额占领，并逐步通过三级门店架构调整优化效率和盈利水平，实现从2019年的2000多亿营收、100多亿利润，至2024年的3600多亿营收、近300亿利润的爆发式增长。

• 旗舰店+专卖店+加盟店的三级门店布局及赋能体系

首先采取自营模式布局旗舰店，围绕全国各大核心商圈、而非品类垂直渠道进行开店，掌握优质客流。以展示品牌形象、构建门店标准和培养专卖店店长作为核心目的，引领整体线下体系发展。

其次采取加盟模式构建专卖店，公司从旗舰店调派店长，帮助专卖店经营管理、落实品牌体验管理。另一方面，打破层层分销模式、门店直接从公司以零售价拿货，保障终端价格体系的一致性，同时门店不掌握货权，释放经销商资金压力，促进门店扩张。

第三采取加盟模式构建加盟店，同样采取统一的装修风格、相同的价格体系保证终端体验的一致性，深入下层渠道布局。

三种模式的结构布局上循序渐进，待初步形成门店布局和能力运作体系后，逐步降级自营旗舰店为加盟专卖店、让位优势商圈店址给加盟商经营、并降低自身成本、提升效率，完成高效高覆盖高标准的门店体系覆盖和运作。

• 基于零售思维的数字化的门店经营管理工具

以电商思维做线下的全链路数据化，在经营指标上看重流量、转化率、客单价和连带率，而非每个产品的利润。同时构建数字化工具帮助门店对各经营数据进行数字化管理，了解门店客流量、售卖数量、销售数据、库存情况、供应链情况等各项经营数据，并可实时调整每个店面的运营策略，提升效益。整体大大提升了门店的经营管理效率和门店的管理宽度、节省至少三倍的人力，并实现盈利性的提升，进一步焕活加盟商的扩展动力。

“销服一体”的门店服务体系、多品类交叉销售体系和用户经营体系

首先以多品类强粘性和转化，各门店采取多品类的生态链产品体系布局，持续维系、吸引和补充门店客流，引导转化、提高客户粘性、并提升坪效。其次维系粉丝文化，通过经营粉丝社区、邀请品牌粉丝参与新品发布等体验互动、落位各城市门店的“同城会”等粉丝活动、持续强化用户运营，实现门店的引流。第三，整体保障用户体验和用户服务的统一性，完成用户可在同一门店进行购买和维修的用户服务体系，更高效、方便的用户服务模式。

区域直营：体育用品品牌的四两拨千斤品牌C

传统体育用品品牌基于已有的经销商零售网络，通过“直营+加盟”的混合经营模式，快速推进头部门店DTC转型，优先落地直营零售管理标准。以四两拨千斤的方式，有效地将原有“分销模式”里相对松散的加盟商门店管理收归直营，加强渠道把控，提高对货品周期的良性管理，并统一门店管理标准及形象。在竞争日益激烈的运动用品市场，以DTC模式抓牢多目标消费人群，以多品类多产品创新抓牢增长驱动力，提升门店效益显得尤为重要。通过区域直营的DTC转型模式，该品牌的营收从2019年的170亿元增长至2023年的破300亿元

• 深耕消费者数据资产厚度和精细度的运营体系

该体育品牌通过引入先进的技术手段，全面提升对消费者的洞察和数据分析能力。如要求加盟商/经销商引入ERP系统，确保总部能够实时监控其零售情况、折扣、存货和其他关键零售指标，如库销比、连带率和客单价；使品牌总部能够对市场变化做出更迅速、精准的判断。

此外，该品牌也通过自研CRM系统采集直营门店消费者的消费行为数据（如历史购买、点击记录、产品偏好等），同时也可追溯到各电商平台和加盟商处的交易数据，从而完善消费者画像，更精确地识别目标客户并制定个性化营销策略。

该体育品牌为所有门店配备了移动端数字工具。该工具不仅能够对单店经营数据进行多维度分析、实时监测，还能对异常数据进行自动提醒，并提供改进建议（如补货、主推商品或进行连带销售）。系统通过推送待办事项，确保门店及时落实改进措施，进一步提升零售效能。

同时，该品牌也不断优化其线下门店类型矩阵，基于属地化特征和目标人群，对门店形象及类型进行升级，以吸引不同的目标人群，匹配相应的货品、概念及品宣内容，实现品牌形象的一致性传达。

• 数字化赋能零售与商品运营

某体育品牌通过建立强大的数字化平台和全渠道整合，成功实现了“人、货、场”的全面打通。

在消费者端，品牌自建了200+会员标签，积累7000万+会员、覆盖2.5亿消费者的庞大数据资产。这些数据为品牌提供了深度的消费者行为洞察，并助力品牌在产品开发、定制化营销和商品运营中实现精准定位。

在加盟商/经销商运营端，品牌为零售管理推出的零售赋能APP，为门店管理者提供有效的分析及管理平台。通过该平台，门店管理者能够快速分析业绩差异的原因，并做出相应调整。借助这一工具，总部能够实时掌握门店的运营状况，确保品牌形象和商品的精准呈现。

共建区域模式：耐消品行业从制造商向服务商的DTC转型探索 — 品牌D

耐消品行业曾一度处于DTC转型的落后梯队，因其行业特性导致转型道路艰难重重。包括零售网络搭建成本高昂，产业链环节多且长，整合难度大，势必需要借助加盟商、经销商队伍进行市场拓展。面临同业竞争激化，市场环境下行，获客难度激增的重重挑战，我们看到一部分耐消品牌也联合加盟商/经销商团队开始进行DTC转型的探索，将消费者需求和价值的重要性置于首位，提升整体服务质量，加速产品创新，并打造品牌区隔。

如何更好的借助加盟商的能力和网络打造媲美直营的服务质量和消费者洞察能力，将耐消品传统上的流通、批发模式转向更精细化运营、零售模式转型，赋能传统加盟商体系、以用户为核心成为重中之重，同时也助力该品牌成长为2023年的破2000亿元营收行业龙头之一。

• 渠道管理升级，从压货向用户闭环流转及利益共享升级：该品牌通过将公司部分股权转让给主要经销商的方式来深度绑定公司与经销商的利益，提升经销商积极性和忠诚度、同时也通过线上直播带货同时将销售额分成给线下经销商的模式，实现“外部经销商内部化管理”的转型目标。

• 聚焦服务与体验，从传统批发卖货向综合性服务供应商升级：基于为用户服务的零售理念，推出“十年免费包修”及线下综合服务体验门店等多样举措，躬身入局日常运营服务，并实践经销商的供给赋能模式。。

DTC转型探索启示及未来展望

面对日益复杂的宏观市场环境、市场竞争及消费者变化，我们认为DTC依然是企业抵抗压力、保持竞争力的必胜法宝之一。通过直接沟通和互动强化消费者关系，以数据驱动直接了解消费者喜好以及与品牌产品、服务的交互方式，并建立品牌社群增强消费者影响力；强化品牌控制力，在品牌形象、服务质量、产品标准等方面强控品牌一致性，掌控信息流通，并制定及落地敏捷灵活的营销策略；快速响应市场变化，第一时间把控产品、服务趋势，调整捕捉市场趋势。这一切都将提升品牌运营效率、优化成本结构、稳固品牌市场地位，以穿越周期基业长青。总结而言，卓越零售模式变革，尤其是DTC转型探索，绝不是摆脱经销商/加盟商，而是对渠道管理的升级；绝不是推翻重来，而是关注生态体系升级，直面未来。成功的关键在于“身x心x智”三维度认可并拥抱卓越零售变革，才能使消费零售企业在“人x货x场”三界面实现变革，在当前消费极度内卷的环境下仍立于行业前端。

面向未来，罗兰贝格认为零售消费企业的零售变革转型探索之路将进一步加速，消费零售品牌需关注通过卓越零售模式的变革打造具备高韧性有竞争力的资产，全面赋能品牌生态系统，达成传统破茧，才是制胜关键。

消费零售行业生态体系升级之路

前言

目录

从快消至耐消，卓越零售转型之路势在必行

A 各行业当前DTC探索程度

B 中国DTC转型三阶段

阶段⼀

初期探索

阶段⼆

⼈x货x场重塑

阶段三

⽣态体系升级

C 当前DTC定义

各行业的企业对DTC的探索产生了不同因地制宜的演绎，但亦有共性的成功因素

1. 端到端一致性贯通 (Consistent endto-end go-through)

2. 渠道管理的革新 (Channel Empowerment)

3. 经营管理理念的转变 (Change management)

F 三大支点能力下的九大元素

各行各业DTC转型之道案例的研究

DTC直销模式：运动时尚品牌全直营铁军的逆风翻盘— 品牌A

区域直营：消费电子品牌引领新零售变革实现高效扩张— 品牌B

• 旗舰店+专卖店+加盟店的三级门店布局及赋 能体系

• 基于零售思维的数字化的门店经营管理工具

“销服一体”的门店服务体系、多品类交叉销售体系和用户经营体系

区域直营：体育用品品牌的四两拨千斤 品牌C

• 深耕消费者数据资产厚度和精细度的运营体系

• 数字化赋能零售与商品运营

共建区域模式：耐消品行业从制造商向服务商的DTC转型探索 — 品牌D

DTC转型探索启示及未来展望

• 旗舰店+专卖店+加盟店的三级门店布局及赋能体系

区域直营：体育用品品牌的四两拨千斤品牌C

罗兰贝格-2025年消费零售行业生态体系升级之路报告-250415.pdf