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风云变幻，曾经的“零售王者”商超已经黯淡了往日荣光，在线上零售兴起、消费人群演进、新冠疫情爆发等综合因素的冲击下，举步维艰。虽然其在渠道融合、场景打造、新品引入等方面有所探索，复苏之路仍然道阻且长。根据中国连锁经营协会（CCFA）2022 年发布的《2021年中国超市Top100》报告，2021 年超市百强销售规模为 9,076 亿元，比 2020 年下降 2.6%。其中，62 家企业销售额出现负增长，负增长的企业数比上年增加近一倍。

除了收入增长迟滞，商超的利润状况更是不容乐观。区域性零售商凭借区域深耕策略，获得了一定的品牌和供应链优势，少数商超业绩表现尚可；而全国性零售商的亏损更是主流——以永辉、大润发等 5 年前尚可盈利的佼佼者为例，2022 年前三季度，永辉已经陷入亏损泥潭，大润发也处于亏损边缘。

中国商超零售企业无疑再次来到转型的十字路口——应该如何找到新的增长点，实现“突围”？科尔尼认为，自有品牌战略是降本增效乃至生存发展的必由之路。

纵观全球，自有品牌已经成为国际零售商的核心战略之一，其渗透率普遍可以达到销售额的 30% 以上。（参见表 1）

反观国内，零售大环境已经急剧变化。在流量成本大幅上涨的今天，无论是新零售还是传统零售，“投流、变现”的打法已经不再是制胜法宝，回归“商品力+ 供应链”的本质迫在眉睫。

在此背景下，自有品牌日益受到商超零售的关注。以盒马为例，2022 年11月公布的数据显示，虽然和国际龙头仍有差距，其自有品牌的销售占比已经达到 35%。开市客（Costco）和山姆（Sam’s）在中国的自有品牌占比也均超过 30%，而进入中国不久的奥乐齐（ALDI）自有品牌占比更是超过 60%。

若运营得当，自有品牌一方面可以给消费者提供高性价比的选择，从而提升商品的独特性；另一方面，相较三方品牌，自有品牌可以帮助零售商提升5-15% 的毛利。

但是仍需指出，哪怕是本土零售中自有品牌的先行者，在如何通过自有品牌挖掘更多的效益上（包括提高毛利、产品差异化乃至引领、消费者心智教育等，从而提升销量和利润），距离国外成熟的零售商仍有不小差距。而更多的零售品牌，尚未把自有品牌发展提到应有的战略高度。

即使是国际零售企业在中国的自有品牌业务，因为供应链、议价能力等原因，直到近几年才获得发展——迄今，只有少数企业取得成功。

那么，如何抓住自有品牌建设的机遇？商超零售需要把自有品牌战略放在整体战略的大框架下，认真思考品牌架构、品类覆盖和拓展的战略问题，并构建以商品和供应链为核心的运营保障体系。

表1

美国/欧洲零售商的自有品牌销售额占比

零售商	ALDI	Lidl	Trader Joe's	MigrosSa	insbury	7;s Casino	Coles
								Costco	Carrefour	Sam's
自有品牌占比	>90%	>90%	80-90%	60-70%	50-60%40	-50%	40-50%3	0-40%	30-40%	20-30%

来源：科尔尼

品牌：纵横结合的体系覆盖

一般而言，成熟的自有品牌架构应该包括纵向和横向两个子品牌体系，两者的定位各有侧重——通过纵向布局，可以覆盖不同档次消费者的需求，这通常也是自有子品牌延伸的第一步；而通过横向布局，可以进一步专精在部分核心品类或客群，强化细分领域的品牌心智（参见图 1-1 和图1-2）。

纵向来看，品牌矩阵通常包括大众、中端、高端三个档次。其中，大众品牌主打性价比，辐射价格敏感人群；中端品牌更强调品质，是符合零售商品牌定位的主流档次，通常也是品牌体系的中流砥柱；而高端品牌定位最优品质，旨在服务“金字塔”顶端的人群。在品牌矩阵构建的过程中，一般遵循从易到难、循序渐进原则——即通常从大众和中端品牌切入，基础巩固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。

横向来看，可根据不同品类或特定人群的需求进行品牌布局。比如，围绕食品可以细分出生鲜、烘焙、熟食等品类，打造专业子品牌。又如，可以针对母婴儿童、食物过敏等不同人群进行精准覆盖。

自有品牌体系的搭建不是一朝一夕能够完成的。以日本 7-11的母公司 Seven & i 公司为例，纵观其从 2007 年到 2017年这 10 年间推出的品牌，能够比较直观地看到其品牌矩阵的构建之路（参见图1-1）。

图1-1自有品牌架构案例 (SEVEN&I)

来源：科尔尼

纵向来看，于 2007 年推出“PREMIUM”品牌， LOGO 颜色鲜艳，主打中端主品牌；2010 年推出 “PREMIUM GOLD”品牌，呈现金黄色调，主打高端主品牌。

横向来看，2013 年推出“SEVEN CAFÉ”品牌，LOGO 为深沉的黑色，以配合咖啡品类；2017 年推出“PREMIUMFRESH”品牌，突出鲜食品类的“绿色”；同年针对非食品类，又推出了“PREMIUM LIFESTYLE”品牌，LOGO 为低调质感的灰色。

Sainsbury’s 的自有品牌架构也异曲同工。纵向来看，从普通、中端到高端分别设立了“Basics”、“Sainsbury’s”、“Tastethe dierence”三个品牌。从横向来看，“SO organic”主打有机的高端产品，“Be good to yourself”针对优选的健康食品，“Kids”针对儿童健康食品，而“Freefrom”则主要为对乳品、麸质等敏感的人群定制。

反观一些积极建设自有品牌的本土零售企业，其自有品牌体系的搭建还在 “摸着石头过河”，典型的误区包括三个方面：首先，品牌细分不完整，一个品牌覆盖多个档次，过度大而全。其次，品牌区分不明确，不同档次的品牌在产品、包装等维度上缺乏足够的差异度，彼此重叠。最后，品牌营销不充分，缺乏足够的商品卖点宣传，难以支撑品牌的形象定位。

要充分探讨“品牌”维度，除了品牌矩阵的跨度，还应关注其商品渗透的深度——这背后是自有品牌和三方品牌的关系。科尔尼研究发现，自有品牌的覆盖潜力在不同品类之间，存在明显差异。以中式烹饪调味料为例，尤其是在酱油、醋等主流子品类，中国消费者对口味及其敏感，因此对于全国性头部品牌，甚至部分有特色的区域品牌，都有较强偏好。我们也看到，几个在中国自有品牌发展相对领先的国际、国内商超，在这些主流调味品类上都发展艰难。那么，对于有着天然“消费者心智门槛”的品类而言，自有品牌就真的束手无策了吗？

其实未必。这一问题上，国内已有零售商走在探索前列，某区域性生鲜零售企业就是极具代表性的例子。在该企业的社区生鲜便利店子品牌中，自有品牌占比高达90%，通过多个自有品牌实现了全品类覆盖。其品类逻辑非常清晰，即社区小店定位“小区门口更好的菜市场”，销售场景多为家庭应急，因此消费者对品牌敏感度更低，比大型商超更容易推进自有品牌的渗透。同时，社区生鲜便利店对自有品牌和三方品牌设定了同样的毛利标准，而自有品牌的采购价格更低，因此定价更优惠，进一步通过极致性价比来刺激消费者购买。

图1-2自有品牌架构案例 (Sainsbury's)

要形成上述完整的自有品牌架构体系，通常需要遵循一定的发展逻辑——以Sainsbury's为例

来源：科尔尼

1价值覆盖程度

二、品类：逐步渗透的演进逻辑

纵观全球零售商自有品牌的品类演化逻辑，“始于生鲜、陷于食饮、忠于品牌”似乎是颠扑不破的路径。零售商通常从生鲜等引流品开始，逐步拓展至食品饮料等其他领域，最终触达调味、个护等品牌壁垒更高的品类。而这一演化路径的核心逻辑是逐步突破消费者的品牌心智壁垒，以及商品开发 /生产的供应链壁垒（参见图 2）。

以某国际零售企业为例，其在中国的自有品牌成长大致分为三个阶段。

第一阶段为发展初期，自有品牌占比小于 20%。这一阶段以尝鲜探索为主，利用长期积累的全球供应链优势引进优质商品 , 品类主要是进口的生鲜和常温乳品。

第二阶段为成长期，自有品牌占比 20%-30%。在初期的培育下，消费者开始逐步接受自有品牌，并探索更多品类。新进入的品类包括米面、粮油、零食、烘焙、家清等，这些品类的品牌认知壁垒和产品复杂度均适中，因此更容易被消费者接受，供应链也较好实现。供应链配套方面，主要依托国内外的代工厂并以ODM 模式为主，即产品研发方面对供应商还有较高依赖度。

图2自有品牌的典型品类演化路径

来源：科尔尼

第三阶段为成熟期，自有品牌占比 30%-40%。这一阶段消费者已经成为忠实用户，因此可以推动全面的品类渗透。新进入品类包括洋酒、调味、个护等。这些品类对产品差异化的要求更高，也更强调对供应链的掌控力。随着零售商消费者洞察和供应链管理能力的增强，对产品研发的参与也有所提升，因此采购模式从ODM 向 OEM延伸。

对中国零售商而言，品类渗透难以一步到位，因此需要综合考虑自有品牌的发展潜力和实施难易度，来明确品类发展的优先级。其中，发展潜力需要考虑市场规模 / 增长/ 利润、三方品牌竞争力、消费者行为习惯等因素；而实施难易度需要考虑产品复杂度、资金投入门槛、供应商可得性、监管复杂度等因素。考虑到目前中国商超零售行业所处的发展阶段，在 3R（即食、即热、即烹）、烘焙、乳品、粮油、家清等领域，可以优先尝试探索自有品牌。

在确定优先品类后，需要集中精力打造心智商品。心智商品通常借由消费者购买率、复购率等指标来定义，而高购买率、复购率通常由高性价比和差异化来推动。

科尔尼将心智商品分为三个大类：第一类是基础引流品，如某高速增长的会员制商超的鸡蛋、牛奶、香蕉、车厘子、烤鸡等——这类商品以价格优势以吸引消费者到店，因此通常只有 5-10% 的毛利。第二类是特色供应品，如进口牛肉——在保证品质领先的同时，主要通过全球供应链的产地直采、规模经济等优势来保证高性价比，典型的毛利在 10-20%。第三类是口味创新品，集中在烘焙等低标准化的品类——主要通过口味创新和营销配套实现差异化，从而打造独特的品牌心智并创造更高的毛利（通常大于 20%）。

当然，要打造心智商品，背后是一系列的资本和管理投入。以该会员制商超为例，其烘焙“大单品”是典型的口味创新品，该企业中国为其付出了大量的时间和资金。比如，为了升级烘焙供应链，对门店厨房进行改造，单店投入逾百万。又如，借助消费者数据等独家资源，深度参与新口味研发，并严格制定从供应商到门店的标准流程（温度、时间等），以确保品质稳定。再如，通过长期合同等形式与供应商深度绑定，确保产品独家供应，并要求供应商为门店提供技术支持，保障设备正常运行和员工熟练操作。此外，门店还会在显眼位置大量投放烘焙产品，制造香味和视觉冲击，并配合试吃等举措来吸引消费者。

这套“组合拳”成效显著。从消费者看，约 30% 的会员都购买过该会员店的自有品牌烘焙；其中，每次都会购买的会员占约 5%。从盈利性看，烘焙产品中 90% 以上都为自有品牌，毛利平均逾 20%，显著高于三方品牌业务。从供应链看，心智商品带来稳定的高销量有助于提高对供应商的议价能力，从而获得更低的成本、更高的合作优先级等竞争优势，形成良性循环。

对于国际零售商，心智商品的打造一直是其自有品牌的核心策略之一，也会给予更大的营销支持和更长的培育周期。具体来看，一是聚焦优势品类，打造长青商品——坚果、巧克力、饼干、红酒、咖啡等重点品类中，常青款的占比普遍高于 70%，产品生命周期也基本在 2 年以上。二是优先配套资源，重点营销推广——与三方品牌在 3-5家门店的小范围试点不同，自有品牌在上市初期就会全国推广，不仅提供堆头等优质陈列位置，还会配套试吃等活动。

反观某些本土零售商，在自有品牌的探索中可能过度追求“常换常新“，且生命周期短暂的网红产品占比过高，给供应链效率和成本带来挑战的同时，错失了心智商品在消费者粘性和盈利提升上的竞争优势。

三、供应链：全球布局的分级网络

科尔尼在与领先零售商的管理层探讨自有品牌机会的时候，供应链能力往往是其最大的担忧。对此，我们也有一些很有意义的讨论，主要包括三大问题：1. 是否有合适的供应商资源？2.与供应商合作有哪些模式？3. 供应商合作需要关注哪些风险和挑战？

针对以上问题，我们将逐一探讨。

问题 1 - 供应商资源：中国有合适的供应商资源吗？大的供应商愿意给我代工自有品牌产品吗？海外供应商的资源争夺中，应该如何管理相对外资品牌的竞争劣势？

科尔尼观点 :首先，自有品牌供应商往往以中小型企业为主。自有品牌对于消费者的高性价比、对于零售商的高毛利，都源自供应商的毛利让渡。相较大型供应商，中小供应商因为品牌、渠道等竞争劣势，往往更乐于以较低的毛利为零售商提供代工服务。此外，大型品牌商也会担心自有品牌带来的潜在竞争，因此对提供代工更加谨慎。

作为制造大国，中国有着丰富的中小型供应商资源，为自有品牌的发展提供了天然的土壤。例如，某进入中国不久、定位中产、发展迅速的欧洲商超，其本土供应商的占比已经达到三分之二，且大部分都是中小供应商。正是这些本土的中小供应商，帮助该商超的自有品牌树立了高性价比的口碑，快速打开了中国市场。

图3自有品牌的供应链采购模式及其价值贡献

来源：科尔尼

相较国内供应商，海外供应商往往是难点所在。短期内，本土零售商不妨借助海外零售商、采购联盟等渠道快速获得产品，并借助其规模优势降低采购价格。待自有品牌达到一定规模后，本土零售商仍然需要逐步建立海外挖新、直采的能力，以强化对供应链的直接控制，并在产品创新上进一步突破——这和过去数十年间，欧美零售商的自有品牌采购发展路径十分类似。

问题二 - 采购模式：不同的供应商合作模式各有利弊。那么，在供应商合作中，针对不同品类应该采用什么模式？

科尔尼观点：借鉴自有品牌较为成熟的欧美市场，供应链外购、外包是主流模式，零售商内部生产的情况并不多见。而在供应商合作中，除了传统的 OEM、ODM，对于重点供应商通常还有更加深度的合作模式，比如下图中的来料加工、联名/专供、合资/并购、长期协议、联合采购等（参见图 3）。

具体来看，在 OEM、ODM 的基础上，零售商可以通过来料加工的形式控制供应商的上游原材料采买，从而更好地确保产品品质，并发挥集中化、规模化采购的成本优势。

此外，零售商还可以通过联名或专供模式，打造产品的稀缺性。不过这种模式通常仅适用于一定时间内的特定产品（如网红爆款），品类覆盖范围也相对有限，更多是被用作补充性的采购方案。

更进一步，对于上游供应紧张或者可以形成差异化竞争力的品类，需要强化其供应链掌控。为此，可以考虑通过股权投资等手段，整合供应链，避免被竞争对手轻易复制。具体而言，有两种主流的做法——其一是垂直整合，其二是长期战略协议。

对于优质农产品等采购量大、资源稀缺的关键品类，可以进行垂直整合。以某外资会员制商超为例，根据供应商的重要性，采用了多种的整合方法。首先，对于重要性一般的供应商，择机采用投资入股的方式。例如，在美国和日本分别投资了肉类加工龙头泰森和日冷，成为其董事会成员。其次，对于重要性中等的供应商采取合资公司形式。例如，与全球肉类食品加工商龙头之一的 JBS 成立合资公司。最后，对于核心供应商采取兼并收购方式。例如，并购了林肯肉类加工厂、某宠物用品公司，以及多家代工厂、种植园、养殖场等上游资源企业。

作为更容易操作的替代方案，还可以采用长期战略协议来锁定供应商。例如，某聚焦欧洲业务的商超从 2008年开始，不断拓展自有品牌的品类，并签订了多个独家、长期的供货合同。国内的零售商也在积极采用这一方式锁定资源。比如，某区域性生鲜零售虽然从销售量上难以比肩全国型商超，但通过深耕安徽市场，打造了高效的供应体系——其生鲜品类拥有 300 多个长期协作的农业基地，预包装均在产地完成。

采购联盟方面，国外市场已经相当成熟；在国内，蚂蚁商联等也已经开展了积极的探索。仍然以该生鲜零售企业为例，借助蚂蚁商联的“争牛”、“饕厨”、“舒佳宜”等自有品牌，覆盖了白酒、调味品、非标食品、女性用品等多个品类。相较自采，采购联盟为该零售企业节省了10%的采购成本，并且一定程度上帮助其解决了产品研发创新的难题。

问题三 - 合作挑战:与供应商合作时，有什么特别的挑战？有哪些风险需要尤为注意？

科尔尼观点：典型的挑战包括三个方面，即产品开发、成本优势和供应安全。

产品开发：少数头部零售商已经建立了内部研发团队，拥有成体系的新品开发机制。比如，针对包括 3R 在内的12 个重点品类，奥乐齐为每个品类配备了3 名研发人员，他们均具有海外生活的经验，因此可以平均每周推出一款西式餐点新品。又如，开市客针对包括食品在内的多个品类设立了专业的实验室，研发团队在中国有 30 余人，亚太区则有上百人，彼此协同进行产品开发。

然而，对于大部分零售商而言，培养成规模的内部研发力量，依旧遥不可及。因此，如何借助供应商实现研发创新，已经成为产品差异化的关键课题。对此，有两种解决思路。一是运用供应商资源，采用 ODM 模式。比如，7-11在日本的自有品牌被外包给三井，三井则结合自有团队及其供应商的研发力量，为7-11 提供研发服务。另一种是利用采购联盟，通过“他山之石”不断发掘新品。

成本优势：要打造成本优势，首先要获得供应商的支持。除了微观层面的定价让利、销量承诺等激励，前面探讨的更具战略性的供应商深度合作、心智大单品打造等问题，都与此密切相关。

此外，还可以从消费者入手。比如，科尔尼的 D2V（Designto Value）方法是从消费者出发的产品优化思路，通过简化 / 剔除消费者不在乎的产品设计，实现降本。以马斯卡彭奶酪为例，科尔尼调查发现，相较产地、品质等因素，消费者并不太在意杯子的形状，因此可以简化杯型来精简 SKU。采用 D2V 方法，科尔尼帮助某欧洲超市的自有品牌实现了2% 的降本，节约了数千万欧元。

供应安全：这里的安全包括两个维度，一是供应的及时性和稳定性，二是供应的品质，特别是食品安全。

一方面，中小型供应商在供应链统筹上往往存在短板。比如，如何通过数据打通和智能分析，支持更准确的销售预测和更高效的补货？另一方面，食品安全和质量管理是商品的生命线，而习惯于大中型供应商合作的零售商，在管理中小型供应商时，可能忽略了日常管理的必要性。此外，中小型供应商往往意味着更低的供货价格，如何在成本和品质之间做好平衡，也是供应商准入时必须思考的问题。

结语

当传统模式发展停滞、创新模式更新放缓，整个行业陷入同质化竞争的恶性循环中时，留给零售商们的选择并不多了。

自有品牌是大势所趋，但又充满挑战。无论是品牌和商品的重构，还是优质供应链的把控，都需要借鉴国内外最佳实践，也需要根据自身情况反复测试、调整，做好试错的准备。

自有品牌建设者，才能成为破局者，也才有望成为下一轮商超零售浪潮的领跑者。

作者

贺晓青
科尔尼公司全球合伙人，大中华区总裁，上海
sherri.he@kearney.com

王娅欣科尔尼公司董事，上海joyce.wang@kearney.com

作为全球领先的国际管理咨询公司，科尔尼自成立近一百年来，始终服务于全球各行业优秀的企业、公共组织和非盈利机构，是可信赖的顾问之选。遍布 40多个国家的精英人才是我们的立身之本；对工作和客户的无限热情是我们的动力源泉；精于战略更敏于实施使我们与众不同。

自有品牌-商超零售“突围”的生命线